Стратегический маркетинг

Еще одна характеристика фирмы, выступающая основание для классификации  стратегий – мера активности в отношении преобразования и отстаивания своей доли на рынке.   Этот критерий взаимодействует с критерием размеров фирм, но имеет и свои особенности, свою группу стратегий. Это в основном оборонительные и атакующие стратегии.

Оборонительные  стратегии обычно используются стабильно работающими фирмами, чаще всего лидерами. Виды обороны различаются чаще всего по степени ее интенсивности.

Оборона позиции (или круговая оборона) предполагает активное противодействие возможным атакам по многим рыночным факторам одновременно и требует значительных ресурсов.  Фланговая оборона (по отдельным факторам и позициям) значительно экономичнее.  Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку невозможной или бессмысленной. Возможно и контрнаступление , когда выждав некоторое время, фирма обнаруживает самые слабые места у своих конкурентов и затем действует наверняка. Часто бывает целесообразна мобильная оборона, проявляющаяся например, в переносе внимания с продукции текущего спроса на ее более перспективные виды, соответствующие глубинным потребностям рынка. Наконец, при явной слабости собственной позиции становиться целесообразной сжимающая оборона – уступка части рыночной территории при одновременном усилении других позиций, более значительных и важных для фирмы.

Больших ресурсов требует фронтальная атака – активные действия по целому спектру направлений.  Фланговая атака (по одному-двум важнейшим для победы направлениям) обходится учреждению дешевле, ее легче замаскировать, можно быстрее накопить нужные ресурсы.  Обычно долго готовиться окружение - атака всей рыночной территории конкурента или ее значительной части, в надежде быстро сломить его волю к сопротивлению. Один из вариантов этой стратегии – резкое расширение ассортимента и цен на продукцию. Обход – как вид косвенной атаки существует в трех основных видах: как переход к производству и продвижению относительно не взаимосвязанных товаров; как освоение новых рынков для традиционных товаров; как осуществление резкого скачка в технологии производства продукции.

Практика показывает что на несформированном рынке распространенным вариантом атаки может стать "атака гориллы" – небольшие по силе, порывистые, трудно предсказуемые атаки на различные территории конкурента с целью его деморализации. Обычно такие атаки проводятся местными, мелкими фирмами, имеющими достаточное прикрытие, поддержку в своем регионе действия. Такие действия могут выходить за пределы легальности.

Не стоит полагать, что  выбор стратегии по критерию приоритетов  фирмы в отношении реализации основных функций маркетинга – дело чисто субъективного выбора руководства  фирмы. Как видно из таблицы 1.2., обобщающей данные экспертных оценок приоритетов  отдельных компонентов маркетинговых  стратегий, очень многое зависит  от типа товара, а точнее от вида потребности  клиентов, которую фирма намерена удовлетворять с помощью своего товара.

 

 

Таблица 1.2.

Примечание: 5 – наивысший  балл оценки значимости данного компонента стратегии для данного товара;

1 – низший балл оценки  значимости.

Приоритеты проблем  маркетинга различных продуктов

Товары и услуги	Зубная паста		булочка		телевизор		костюм		Кредиты и ссуды на жилье
Товарная политика	4		4		5		5		3
ценообразование	3		4		3		3		2
реклама	5		1		4		2		4
Политика сбыта	4		5		2		2		3
Личные контакты	1		2		3		4		5
Сервис клиентов	-		-		4		2		5

 

Так, для зубной пасты  на первом месте по значимости (балл равен пяти) находится реклама: именно она является определяющим компонентом  успеха, а такие приоритеты маркетинга, как акцент на личных контактах и  сервисе клиентов, абсолютно не существенны. Эффект стратегии маркетинга булочек в основном определяется политикой сбыта: главное, чтобы булочка могла быть найдена клиентом в нужное время и в нужном месте. Наоборот, то или иное место и способ продажи телевизоров не является значимыми для клиентов, но этот технически сложный товар, помимо качественных характеристик требует определенной сервисной политики и рекламы. При покупки костюма на ряду с его качеством важны личные контакты покупателя с продавцом, возможность посоветоваться, подобрать наилучший вариант. В сфере оказания кредитных услуг личные контакты выходят на первое место: банку, важно персональное знание клиента, обоим – взаимное доверие. И все эти различия существуют, при том, что собственно качество товара практически всегда является одним из важнейших стратегических принципов. В любом случае, для любой фирмы, и на любом рынке выбор стратегий достаточно велик. От того какой качественный эскиз стратегии выберет фирма, зависит ее дальнейшая детальная "прорисовка".

 

 

 

2.1 Последовательность этапов формирования стратегии

 

Первым делом необходимо определиться со стратегической целью. Но какой может быть последовательность действий по ее формированию? Об этом говорит  схема, предоставленная на рис. 1.3.

Осознанный выбор стратегии  необходим любому участнику рыночных отношений не только при планировании дел на перспективу, но и выборе решений  по конкретным, казалось бы частным  вопросам.

Теория и особенно практика маркетинга десятилетиями преодолевала механический образ мышления. До сих  пор выглядит очень соблазнительным  использовать здесь "простые" методы управления по принципу "стимул -= реакция": если уменьшился оборот – удваивать  рекламу; если произошло затоваривание  на складах – снижать цену и  т.п. Соблазн "простых" решений  – одна из главных опастностей для тех,  кто еще только начинает ориентироваться в хитросплетениях маркетинга. Однако, одномерные подходы ко все более осложняющимся рыночным процессам способны дать в лучшем случае лишь кратковременное облегчение.

 

 

 

 

 

Не исключено, что затоваривание  – результат излишней централизации  складирования или следствие  нерасторопности рекламы. А может  быть, изменение спроса порождено  возросшим экономическим сознанием и надо либо менять технологию изготовления, либо качественно совершенствовать сам продукт. Вариантов много, и все они комбинируются. Если выделить хотя бы 12 компонентов стратегии маркетинга и представить каждый из них хотя бы в четырех вариантах, то количество теоретически возможных комбинаций составит – 16,7 млн. вариантов! Что бы приблизиться к оптимальной стратегии, требуется пошаговое движение в перед. Именно такой подход к формированию маркетинговой стратегии предложил немецкий маркетолог Г.Г. Леттау. Вот краткое содержание этого подхода.

1-й шаг. Составляется  перечень тех элементов стратегии,  которые применяет фирма. Например: качество товара, широта и глубина  ассортимента, скидки с цены и  др. Понятно, что для каждого  товара или услуги при разных  рыночных условиях может существовать  свой набор целесообразных элементов  стратегии. Так, для изготовителей  металлических изделий нет проблем  сервиса своего товара; оказания  консультационных услуг не составляет  вопросов их складирования и  т. д. Сформированный перечень  составит для нас набор строк  в будущей матрице альтернатив  (вариантов) стратегии.

2-й шаг. Выявляются  возможные вариации решения каждой  из проблем, отмеченных в перечне.  По существу, тем самым мы получаем  столбцы и завершаем формирование  матрицы альтернатив как первичного  формирования поля деятельности  для выбора стратегии.

3-й шаг. Создаются комбинации  вариантов, цепочки решений в  рамке сформированной матрицы.  Здесь важно сразу найти отправное  звено, что бы сразу ограничить  общее количество цепочек, подлежащих  дальнейшему анализу. 

4-й шаг. Отбрасываются  практически не выполнимые варианты. При этом часть сформированных  альтернативных цепочек упраздняется без детального анализа. Аргументы – отсутствие сколько-нибудь соответствующих ресурсов , противоречивость отдельных звений в отношении друг к другу и др.

5-й шаг. Сопоставляются  оставшиеся цепочки с рыночными  целями фирмы. Здесь важно определить  насколько удается приблизиться  к достижению намеченных целей  фирмы, если реализовать ту, или иную стратегию, какие она даст результаты в сопоставлении с нашими потребностями.

6-й шаг. Соотносятся,  ранжируются цели фирмы, ради  достижения которых создается  стратегия. Строится иерархия  целей. Им присваиваются коэффициенты значимости. Полученная иерархия может совершенно не совпадать с выбором ключевого звена. Действительно, для фирмы производящей сезонный товар, проблема складирования может быть ключевой, однако как стратегическая цель она явно не котируется.

7-й шаг. Уточняется  прогноз результативности каждой  стратегии (итог пятого шага) с  учетом значимости каждой цели. Математически оформляется прогноз  результативности вариантов стратегии  по отдельным целям.

8-й шаг. Находится итоговая (совокупная) результативность по  каждому из анализируемых вариантов  стратегии. Пример итоговой таблицы  прогнозной оценки результативности  двух альтернатив стратегий приведен  в табл.1.3. Ясно, что здесь, как  и в итоговой таблице 1.4., допустима  значительная свобода в формировании  перечней основных характеристик  и коэффициентов их весомости.

Но, результативность – еще  не эффективность. Что бы спрогнозировать  последнюю, надо провести аналогичную  процедуру ранжирования потребных  ресурсов по сложности их использования, по возможной силе противодействия  рынка, а затем оценить каждый вариант стратегии в отношении  того, сколько и каких ресурсов он потребует, какова должна быть его  суммарная обеспеченность. Только сопоставив будущий результат каждой стратегии с потребным объемом ресурсов (усилий), можно прийти к интегральной оценке эффективной стратегии.

 

Таблица 1.3.

Прогнозные оценки усилий двух альтернативных стратегий

 

Цели  фирмы	Коэфф-т весомости (Кв)	Альтернатива-1		Альтернатива-2
		Экспортная  оценка(Оз)	Результат (Р)	Экспортная  оценка (Оз)	Результат (Р)
Сбыт (единица  товара)	8	8	64	5	40
Объем продаж (ден. ед.)	7	8	56	6	42
Рыночная  доля (%)	10	8	80	6	60
Распределение по сегментам	10	8	80	6	60
ИТОГО			280		202

 

Теперь, сравнив итоговые экспортные оценки Кээ эффективности конкретных вариантов стратегии, представляющие собой соотношение экспертных оценок результативности и величины усилий по каждой из этих стратегий, находим наилучшую стратегию. В нашем примере эти соотношения таковы. Для первой стратегии Кээ = 280 : 252 = 1,11. Для второй стратегии Кээ = 202 : 216 = 0,94. Отсюда следует, что первая стратегия по прогнозам экспертов эффективнее второй.

Таблица 1.4.

Прогнозные оценки усилий (трудности реализации) двух альтернативных стратегий

 

Возможности фирмы условия среды	Коэфф-т сложности использования (Ксл)	Альтернатива-1		Альтернатива-2
		Экспортная  оценка (Оз0)	Усилие (У)	Экспортная  оценка (Оз)	Усилие (У)
Финансирование	9	9	81	7	63
организация	6	6	36	8	48
Длительность  осуществления	9	5	45	5	45
Сопротивление рынка	10	9	90	6	60
ИТОГО			252		216