Стратегическое планирование деятельности предприятия

В условиях постиндустриального информационного  общества все большую и большую роль начинает играть человеческий капитал. Для полного раскрытия потенциала человеческого капитала необходимо: наладить слаженную работу коллектива, согласовать интересы сотрудников с интересами фирмы, так организовать работу, чтобы ценности, стремления и интересы работников воплощались через достижение намеченных результатов.

  Человеческий  капитал - знания, умения, аккумулированный опыт, капитализированные в сотрудниках фирмы.

  Согласно  данным западных исследователе , самыми выгодными являются инвестиции в человеческий капитал: подготовку и переподготовку персонала. Самыми невыгодными - вложения в техническое перевооружение.

Казалось бы, парадоксальный факт объясняется предельно  просто: плохая система управления не позволяет эффективно использовать инвестиции; недостаточный уровень подготовки персонала не позволяет использовать большую часть возможностей современных техники и технологий.

  Таким образом, вложения в техническое  перевооружение целесообразно проводить только после (или параллельно) с вложениями в: переподготовку персонала и улучшением системы управления.

Моральный климат в значительной мере улучшается при: устранении льгот и привилегий; перемещении акцентов с должностей на качество работы и на личности, привязанной к конечному результату и привнесенному вкладу системе стимулирования.

Технические навыки и умения могут быть оценены в процессе: квалификации специалистов; изучении сильных и слабых сторон сотрудников; выполнения функций; изучения степени соответствия квалификаций функциям.

Административно-управленческие навыки и умения определяют способность: поддерживать организацию в состоянии равновесия; адаптировать к изменению внешней среды персонал и материльные ресурсы: финансовые потоки; достигать оптимального компромисса между гибкостью и лояльностью.

Навыки  межличностного общения  позволяют: разрешать конфликты; формировать команды; налаживать: согласованную деятельность коллектива; межгрупповое взаимодействие; координированную деятельность подразделений; находить компромиссы и взаимовыгодные варианты при формировании 
и принятии решений.

Организационные навыки и умения способствуют: поддержанию неизменных "правил игры"; эффективности управления; инициативе работников; адаптивности.

  Понимание того, как устроена организация, позволяет  избежать ненужных ошибок и проводить эффективное управление.

  Ресурсы организации дают возможность формировать преимущества. Необходимо отметить, что информационные: интеллектуальные ресурсы (например: знания, патенты, лицензии) не менее важными, чем материально-финансовые.

  Связи и  союзы с организациями и обществами, воздействующими на окружающую среду, становятся тем важнее, чем крупнее фирма: чем более она ориентирована на трансформацию среды. Такими могут быть группы лоббирования в парламенте, общественных объединениях. Исследование состояния используемых технологий позволяет оценить возможность переориентации на выпуск продукции: нового поколения или параллельной.

  Фактическая работа с организационной структурой, системами и процессами организации  показывает, насколько тяжело проводятся изменения, необходимые, например, для более полного раскрытия потенциала организации или для достижения лучшей адаптации к окружающей среде.

Анализ  коллектива и социальных отношении

Организации следует  поддерживать: гармонию внутри коллектива, слаженную работу, доброжелательные рабочие отношения; связи с общественностью: местной, всей страны.

  При формировании решений и выборе области  деятельности мы имеем как данность ценности и культуры различных: составляющих организацию групп, общественных объединений. Это обстоятельство заставляет рассматривать стратегию в аспекте социальной ответственности. Поддержанию равновесия и гармонии в социальной сфере организации способствуют: финансирование социальных и спортивных мероприятий, культурных центров, праздничных и воскресных мероприятий, отдыха сотрудников; поощрение участия сотрудников в местной общественной жизни.

  По  мере повышения уровня жизни следует  ожидать усиления влияния роли социальных факторов на процесс формирования стратегии.

Анализ  руководителей и  их ценностей

  Стратегия, находящаяся в конфликте с ценностями руководителей или коллектива, обречена на провал.

  Ценности  руководителей могут как подпитывать  стратегию энергией (особенно на стадии реализации), так и быть источником многих проблем и опасностей, например, если эти ценности отрицают окружающую реальность. Так, потерявшие госзаказ и ориентирующиеся на удовлетворение коммерческого спроса предприятия находятся в существенно лучшей позиции, чем предприятия, ждущие денег от государства. В этом аспекте изучение ценностей директората является совершенно необходимой частью работы по проведению стратегического  анализа.

   Ценности начальников, хотя и являются весьма существенными, далеко не всегда лежат на поверхности. Эти ценности проявляются через восприятие: окружающей среды, фирмы; стили и методы:  проведения анализа, формирования решений, продвижения решений в жизнь. Ценности зависят от: возраста, опыта, образования. 

При формировании стратегии следует учитывать:

• возможности и факторы риска и форс-мажора;
• сильные и слабые стороны организации;
• потенциал организации;
• ценности и другие характеристики: коллектива, руководителей.

  Различные комбинации этих факторов и составляют поле выбора. Каждый выбор является уникальным и в существенной мере определяется потенциалами организации и среды, ценностями руководства и коллектива. Стратегия неизменно меняется при изменении этих факторов. Например при смене руководства, сегмента рынка, слиянии или разделении фирмы меняется и стратегия. Выборг комбинации факторов, составляющих стратегию, в существенной мере должен определяться чутьем или интуицией. Наука об управлении может лишь помочь сформировать видение и цели, построить конкурентные преимущества и реализовать стратегию.

  Основными приемами, используемыми при построении стратегии, являются:

• формирование: уникальности; целостной гаммы продуктов;

• консолидация сил;
• концентрация ресурсов.

Уникальность  стратегии: позволяет клиентам идентифицировать фирму среди остальных конкурентов, а организации защищать себя от конкурентов; способствует укреплению энтузиазма сотрудников и оздоровлению морального климата.

Консолидация  сил способствует концентрации усилий на жизненно важных направлениях, например, при формировании основных навыков и умений.

  Концентрация  ресурсов на участках конкурентного  преимущества позволяет эти преимущества развивать далее. Проблема концентрации возникает при работе на многих рынках и со многими продуктами.

  Стратегия "не класть все яйца в одну корзину" может и не быть оптимальной в случаях: особой дефицитности или важности ресурсов; потребности: развития главных направлений; усиления конкурентных преимуществ.

  Формирование  целостной гаммы продуктов позволяет использовать ресурсы наиболее эффективно за счет использования синергетических эффектов при: производстве, маркетинговых исследованиях и продвижении продукции на рынок, закупке сырья, научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработках.

  2.5 Пример разработки стратегии фирмы UTS

Пример компании UTS, иллюстрирует подход к разработке стратегии, изложенный. Совместное применение методов стратегического управления, маркетинга и финансового анализа рассматривается на примере условной компании UTS, осуществляющей разработку и реализацию электронных автомобильных охранных систем (АОС). UTS  выпускает три типа охранных сип тип А, тип В и тип С.  Все они отличны друг от друга по характеристикам и технологиям, что позволяет отнести их к различным поколениям продукта. Заказы на изготовление продукции компания размещает на  в Китае и Тайване. Реализацию продукции UTS осуществляет непосредственно сама в Санкт-Петербурге и Москве, и в других регионах России через региональных торговых представителей — дилеров (Пример 1).

Компания  UTS — сквозной пример

UTS — разработка  и реализация автомобильных охранных  систем (АОС) Продукт — три типа АОС: тип А, тип В, тип  С

Размещение заказов  на изготовление на заводах в Китае  и Тайване Реализация в Санкт-Петербурге, Москве и в некоторых других регионах России Объем реализации составил в 2006 г. — 160 000 шт.

Пример  1. Описание компании  UTS

  Изначально стратегия компании строилась на желании директора постоянно растет. Недавно сменившийся собственник компании решил убедиться в этом сам. Он пробует применить техники стратегического управления, чтобы понять, что происходит с  компанией.

Действительно, бухгалтерские показатели оказывайся весьма благоприятными. Рост прибыли за последний год — более 21 %, рост оборота — более 14% (рис 1.1).

Компания  UTS Рис. 1.1.

Какой вывод  можно сделать по результатам  анализа бухгалтерских показателей? 

	2005	2006
Оборот, $	8 579 000	9 800 000
Динамика  оборота		0,142
Прибыль, $	545 205	661 600
Динамика  прибыли		0,213

        Анализ внешней среды.

PEST-анализ: какие  внешней среды (политические, экономические, социальные и технологические) могут оказать влияние на развитие компании UTS. У нас:

1. Политические: Здесь необходимо предусмотреть степень риска в зависимости от стабильности отношений между Россией и Китаем, Тайванем. В настоящее время влияние слабое.
2. Экономические: рост ВВП – 7%, объем продаж легковых автомашин в 2005 г. – 1,8 млн шт., а в 2009 г. –  млн шт. Это свидетельствует, что уровень жизни растет, а следовательно больше приобретают автомашины и АОС.
3. Социальные: доля приобретения АОС в 2005г. Составляла 90%, а относительный рост – 1,6% в год. Неспокойная криминальная обстановка требует усложнения АОС, и она вынуждает все большее количество людей приобретать АОС с целью защиты авто, это показали маркетинговые исследования.
4. Технологические: появление и развитие АОС на базе GSM  и GPRS. Это означает, что со временем они неизбежно вытеснят традиционные АОС – типов А, В, С.

Анализ  конкурентной среды.

Анализ микросреды во многом базируется на исследовании рынка. Оцениваются такие показатели как: объем рынка легковых автомашин  и динамика его роста. Так проследив кривую жизненного цикла отрасли можно сделать вывод, что рынок будет расти стабильно и в 2009 г. Исследование рынка также показало, что кроме трех типов АОС, которые производит компания UTS, существуют еще двенадцать наименований АОС. Поэтому интересно было бы посмотреть, какое место на рынке АОС занимают три типа продукта и какова динамика их развития (Рис 1.2. и 1.3.). 
 

Компания UTS
Что происходит с  отдельными типами продуктов?
		АОС в целом	Тип А	Тип В	Тип С
	Рост рынка	0,131	0,210	0,060	0,110

Рис. 1.2. Анализ продуктов 
 

		Компания UTS