Стратегическое планирование деятельности предприятия

Рис. 1..3 Жизненный  цикл продуктов 
 

Применение модели «Пять конкурентных сил» М. Портера  позволяет менеджменту компании UTS позволяет менеджерам компании более детально исследовать отрасль.

Модель Портера:

1. Конкуренты – кто именно? Какова их сила?
2. Потенциальные конкуренты – кто может ими стать? Каковы барьеры на выход?.
3. Товары-заменители – что именно? В чем угроза?
4. Поставщики – сильные или слабые?
5. Потребители – сильные или слабые?

Что касается ситуации на рынке, то с фирмой UTS конкурируют  три большие компании ( условно  К1, К2, К3), которые также предлагают сигнализации типа А, В, С. Конкуренты более  активны в регионах, но уступают фирме UTS на рынках Санкт-Петербурга и Москвы.

Объемы сбыта  конкурентов сопоставимы с объемами UTS, и составляют в 2005г. К1 – 76000 шт., К2- 90000 шт., К3-148000 шт., в 2006г. К1 – 85000 шт., К2- 103000 шт., К3-170000 шт. А это означает, что зависимость фирмы от конкурентов сильная. Потенциальные конкурентами могут стать разработчики GSM  и GPRS, но данный рынок пока слаб и величина барьеров на вход довольно велика. То есть появление нового  крупного игрока на рынке АОС в настоящий момент невысока. Что касается товаров-заменителей (механические противоугонные системы), то они не представляют серьезной угрозы замещения для АОС. Но объем тем не менее рынка таких устройств значителен. С поставщиками продукции или с заводами –изготовителями ситуация складывается парадоксальная. Оказывается, что заводов в Китае и на Тайване, способных выполнить надлежащего качества товар и по низкой себестоимости мало, и несколько конкурентов нашей фирмы могут претендовать на размещение своих заказов на одном и том же заводе. В такой ситуации выигрывает тот кто выдерживает преимущество по издержкам или по применяемым технологиям. АОс устанавливаются на автомашины либо в специализированных установочных центрах, либо в сервисах автосалонов, в рамках предпродажной подготовки автомашин. В свою очередь, в автосалоны комплекты АОС попадают либо непосредственно со склада компании  UTS, либо от дистрибьютора.

Далее необходимо установить какие факторы являются решающими  для успешного продвижения  АОС. Ключевыми факторами успеха в отрасли являются:

1. продукт должен быть надежен и прост в обращении
2. цена продукта должна лежать в определенных пределах, чтобы ее могли преобрести представители, а затем и покупатели
3. наличие развитой дистрибьюторской сети
4. оперативное послепродажное обслуживание

Таким образом, из всего изложенного выше следует, что фирме UTS необходимо сократить издержки связанные с транспортировкой изделий из Китая и Тайване.

Анализ  внутренней среды.

На этом этапе  менеджеры фирмы используют полученные данные о внешней среде и конкурентах, чтобы понять какое место занимает фирма на рынке. Так рост оюоротов фирмы в товарном выражении составлял всего 12,7%, тогда как рост рынка составил 13,1%. То есть бухгалтерские показатели роста прибыли более 21% и роста оборота более 14% только вводили руководство компании UTS в заблуждение. Она теряла долю рынка!

Сравнение с  конкурентами по товарному обороту  показало, что UTS занимает второе место  по сравнению с компанией К3 самым  большим конкурентом в товарной группе. Неплохая динамика развития и  у компании К2. А фирма К1 теряет долю рынка , как и наша фирма, но с большей скоростью. Доля фирмы UTS составляет 0,94, хотя в 2005г. Она была 0,96, что свидетельствует об увеличении разрыва между UTS и лидером в отрасли. Если провести портфельный анализ фирмы, то есть положение каждого продукта из портфеля на рынке. И при этом необходимо сопоставлять данные с положением продукта аналогичного продукта лидера отрасли (самого сильного конкурента). Далее следует перейти к детальному изучению финансовой информации и посмотреть какова доля прибыли, приходящаяся на каждый продукт. Учитывая объем производства изделия каждого типа и величину постоянных издержек, можно рассчитать вклад каждого изделия в суммарную прибыль. В нашем примере издержки на продукт С превышают прибыль от его реализации, то есть производство его является убыточным для UTS, а продукт А покрывает издержки намного. То есть необходимо пересмотреть долю каждого продукта в портфеле.

SWOT-анализ  позволяет нам выяснить какие  возможности  или какие угрозы  предоставляет внешняя среда.

Возможности предоставленные UTS внешней средой:

1. стабильный рост рынка АОС до 2009г.
2. увеличение объемов сбыта на региональных рынках
3. возможность расширения ассортимента АОС

      Угрозы внешней среды:

1. быстрое развитие GSM  и GPRS- систем.
2. конкуренты более активны в регионах.
3. Возможности, угрозы, сильные и слабые стороны компании соответственно заносятся в заголовки столбцов и строк SWOT-матрицы.

В ячейки матрицы  заносятся наборы действий, которые  можно было бы предпринять с целью  реализации возможностей и устранения угроз за счет использования сильных сторон фирмы UTS ( Рис.1.4. и Рис.1.5).  
 
 
 

Рис. 1.4- Реализация возможностей и устранение угроз за счет использования сильных сторон. Стратегические альтернативы 

   Рис. 1..5- Преодоление слабых сторон для реализации возможностей и отражения угроз. Стратегические альтернативы 

Таким образом, заполняется  вся SWOT-матрица, которая должна содержать потенциально возможные действия, независимо от того, будут они внедряться в дальнейшем или нет.

Менеджеры и  руководство компании UTS , рассматривая стратегические альтернативы приходят к выводам, что хотели бы видеть свою компанию в лидерах рынка. На это есть все основания: ведь в настоящее время фирма UTS занимает с наибольшим отрывом второе место после компании К3. Но для этого из SWOT-матрицы необходимо вычеркнуть те действия, которые не соответствуют выбранной стратегии. Так, необходимо вычеркнуть предложения по разработке GPRS- систем и поиску дилеров, но поставить предложение по открытию филиалов фирмы в регионах.

Для перехода от стратегических решений к оперативным  мероприятиям может использоваться такая техника как стратегическая карта. Смысл ее заключается в следующем. Для того чтобы выполнить плановые показатели на уровне финансов, необходимо достигнуть плановых показателей на уровне клиентов, которые зависят от выполнения задач на уровне процессов. Успехов на уровне процессов можно невозможно достигнуть не реализовав намеченные мероприятия по работе с человеческими ресурсами. Стратегическая карта показывает последовательность выполнения и взаимосвязь блоков различных уровней (Рис.1.6.) 

Рис.1.6 Стратегическая карта фирмы UTS 

Уровень финансовых                                                   Поддерживать уровень совокупной прибыли 15%

показателей 

Уровень клиентов                                  Увеличить число новых                                   Увеличить прибыль

                                                                    клиентов до 10 в месяц                                     от реализации продукта

                                                                                                                                                    типа А 

Уровень процессов 

                 Повысить                         Осваивать один новый              Разработать и внедрить              Модернизировать