Стратегическое планирование и реклама в системе маркетинговых коммуникаций

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

Высшего Профессионального  Образования

Дальневосточный Государственный  Университет Путей Сообщения

 

 

 

Кафедра «Станции, узлы,

технология грузовой

и коммерческой работы»

 

 

 

Реферат

на тему: «Стратегическое  планирование и реклама в системе  маркетинговых коммуникаций»

 

 

 

                                                                             Выполнил:

 

                                                                                          Проверил:

.

 

 

 

                                         

                                         

Хабаровск

2012

 

Введение

В последнее время мы стали свидетелями  существенных изменений в процессе выведения товаров на рынок. Вследствие усиления конкуренции и насыщения  многих рынков товарами становится недостаточным  иметь хорошие продукты и услуги. Для увеличения объёма продаж и получения  прибыли необходимо донести до потребителя  выгоды от использования продукта или  услуги. Сегодня следует чётко  позиционировать товар на рынке  с учётом желаний потребителя  и обозначать ценность торговой марки  заказчика относительно брендов  конкурента. Более того, поведенческие  установки постоянно изменяются.

Поэтому компания на конкурентном рынке, не учитывающая  этих факторов, а, следовательно, и не проводящая активной коммуникативной  политике, обречена на провал.

Маркетинговые коммуникации позволяют фирме:

• дать достоверную информацию перспективным потребителям о своём продукте, услугах, условиях продаж;
• убедить покупателя отдать предпочтение именно этим товарам и маркам, делать покупки в определённых магазинах;
• заставить покупателя действовать – направить внимание потребителя на те товары и услуги, которые рынок предлагает в данный момент;
• направить действия потребителя, то есть использовать свои ограниченные денежные ресурсы именно на тот товар или услугу, которую фирма продвигает на рынок.

Актуальность  данной темы не вызывает никаких сомнений, ибо для реализации всех вышеперечисленных  целей от предприятия требуется  гораздо большего, чем просто создать  товар, назначить на него подходящую цену и обеспечить его доступность  целевым аудиториям, компания  должна осуществлять коммуникации со своими клиентами. И именно от эффективности  последних зависит сегодня объёмы продаж и прибыли.

1. Анализ маркетинговых возможностей организации

Подходы к формированию стратегии  организации зависят от многих факторов, таких, как конкуренция, сегмент  рынка, уровень применяемых технологий, поведенческие и межличностные проблемы и многих других. Процесс формирования стратегии организации начинается с анализа взаимоотношений между потребителем и товаром (услугой),  с одной стороны, и конкурентной торговой средой – с другой.

Формирование любой стратегии  организации начинается с анализа  ее маркетинговых возможностей.

Маркетинговые возможности  определяют наиболее привлекательные  направления усилий организации  на рынке для получения прибыли  или социального эффекта. Они  представляют собой сложившееся  соотношение определенной области  потребительских нужд и реальных ресурсов (потенциала) организации  по их удовлетворению и получению  прибыли.

Анализ маркетинговых  возможностей является необходимой  предпосылкой для принятия маркетинговых  решений и планирования действий по их реализации на практике.

Наиболее известными методами анализа маркетинговых возможностей являются:

- ситуационный анализ;

- STEP-анализ;

- SWOT-анализ;

- GAP-анализ.

Сущность методики ситуационного  анализа состоит в последовательном рассмотрении элементов внешней  и внутренней среды маркетинга и оценке их влияния на маркетинговые возможности организации.

Внешний ситуационный анализ ─ это рассмотрение информации о состоянии экономики в целом (факторы макросреды) и об экономическом положении данной конкретной организации, конкуренции, рынках сбыта, о наличии необходимых транспортных путей, политической и экологической обстановке в стране, регионе, законодательного и правового пространства и т.д.

Внутренний ситуационный анализ ─ это оценка ресурсов организации по отношению к окружающей среде и ресурсам основных конкурентов (факторы микросреды). Суть этого анализа состоит в оценке ситуации, сложившейся на рынке на анализируемый момент времени. Основное внимание уделяется анализу положения организации в ее микросреде (учет и анализ поведения потребителей и конкурентов, знания и реакция организации на состояние рынка и пр.) и тем факторам, которые связаны со сбытом и прибыльностью продукции, ее достоинствами и недостатками, возможностями в продвижении товаров или услуг и т.д.

STEP-анализ представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды организации:

• социально-демографических факторов (например, возраст и уровень образованности населения и пр.);
• технико-технологических факторов (появление новых образовательных программ и педагогических технологий);
• правовых факторов (развитие законодательства в области образования, рекламы, товарных знаков, защиты потребителей);
• политических факторов (возможности протекционизма);
• этических факторов (нравственные и моральные нормы общества и пр.).

Анализ направлен на оценку существенных изменений и новых  тенденций в макросреде организации, а также на определение их значимости для организации.

Наибольший интерес для  анализа маркетинговых возможностей представляет использование методики SWOT– анализа. Название определено аббревиатурой начальных букв английских терминов S (Strengths) – сила, W (Weaknesses) – слабость. O (Opportunities) – возможности, T (Threats) – опасности (угрозы).

Суть методики состоит  в том, чтобы определить и оценить  сильные и слабые стороны школы  и соотнести их с возможностями  и опасностями (угрозами) рынка. При  этом сильные и слабые стороны  относятся к внутренним характеристикам  организации, а возможности и  угрозы ─ к внешним факторам, которые организация не может  контролировать.

При анализе сильных и слабых сторон организации оценивается ее внутреннее состояние и ее возможности относительно рынка. При этом определяются и оцениваются факторы, нуждающиеся в улучшении изменений, ─ слабые стороны деятельности и те, которые представляют выигрышные позиции организации, ─ сильные стороны. Выводы делаются на основе изучения прошлого и настоящего опыта работы организации.

Анализ возможностей и угроз дает возможность оценить благоприятные и неблагоприятные условия внешней среды (рынка) с целью приспособления к ним потенциальных возможностей организации для удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли. Выводы делаются на основе изучения вероятных изменений будущих тенденций по сравнению с прошлым и настоящим положением на рынке.

При проведении SWOT– анализа используются различные методики, в том числе:

• ситуационный анализ с использованием кабинетных и полевых исследований;
• разработка аналитических карт на основе экспертных оценок («мозговой штурм»);
• оценка сильных и слабых сторон в сравнении с основными конкурентами;
• позиционирование путем проведения фокус-групп, анкетирования и пр.

GAP – анализ ─ это анализ стратегического разрыва («щели»), позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности организации.

По данной методике оценивается желаемое состояние организации (уровень ее стратегических притязаний) и реальное (чего может фактически добиться организация, не меняя свою нынешнюю политику). При этом разрабатывается стратегия организации, направленная на ликвидацию данного разрыва.

2. Алгоритм стратегического  планирования

На основе анализа маркетинговых возможностей организации с учетом её целей развития и приоритетов определяется стратегия её развития, которая в дальнейшем согласуется со стратегией маркетинговых коммуникаций организации.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Алгоритм стратегического планирования.

 

На рисунке 1 представлен алгоритм стратегического планирования организации. Если в качестве приоритетных целей определены цели роста, то обычно используются два основных вида стратегии роста:

▪ стратегии, основанные на развитии товаров и рынков;

▪ стратегии, основанные на покупке (поглощении) организаций.

При выборе стратегии, основанной на развитии товаров и рынков,  определяются состояние рынка (наличие спроса и предложения по данному виду товаров и возможности  самого товара. В таблице 1 представлены основные комбинации соотношения: один товар - один рынок, несколько товаров - один рынок, несколько рынков - один товар, несколько товаров - несколько рынков. Стратегия разрабатывается в зависимости от ситуации на рынке товара, предлагаемого организацией, а также при разных возможностях товара и рынка.

Таблица 1.

Характеристика стратегических подходов при различных рыночных и товарных возможностях

Товар Рынок	Один	Несколько
Один	Концентрированный рост Целенаправленное  сокращение	Горизонтальная диверсификация (новые  продукты, новая технология на том  же рынке)
Несколько	Концентрическая диверсификация (новые  продукты и рынки на общей технологической  базе)	Конгломератная диверсификация (приобретение производств других отраслей)

 

В зависимости от сделанных  выводов при анализе маркетинговых  возможностей организация выбирает вариант стратегии, направленной на получение максимума прибыли.

Как правило, этот выбор имеет  две альтернативы и направлен  или на стратегию концентрированного роста, или на стратегию целенаправленного  сокращения. Причем при выборе стратегии  концентрированного роста этот рост достигается за счет одного фактора (такого, как продукция, рынок, технологии) в каждом из возможных вариантов.

В таблице 2 рассмотрены основные характеристики этих двух стратегий и показаны основные направления усилий организации в зависимости от выбранной стратегии.

 

 

 

Таблица 2

Характеристика стратегии  концентрированного роста и целенаправленного  сокращения

 

Варианты выбранной стратегии	Сущность стратегии
Стратегия концентрированного роста	Усиление позиций на рынке (тот же рынок с тем же продуктом) Развитие рынка (новые сегменты рынка того же продукта) Развитие продукта (новые модификации продукта на том же рынке)
Стратегия целенаправленного сокращения	Ликвидация (уход с рынка, прекращение производства) «Сбор урожая» (максимально долгое присутствие на рынке того же продукта без изменений) Сокращение объема (продажа части предприятий для мобилизации ресурсов) Сокращение расходов

 

При выборе стратегии конкуренции чаще всего останавливаются на 3 распространенных видах:

- стратегии ценовой конкуренции  (конкурентные преимущества достигаются  за счет более низкой, чем у  конкурентов, цены товара);

- стратегии отличия (конкурентные  преимущества достигаются за  счет ряда потребительских свойств  товара, отсутствующих у товаров  конкурентов);

- стратегии концентрации  на определенном сегменте рынка  ( конкурентные преимущества достигаются за счет позиционирования  товара для конкретной, достаточно узкой, группы потребителей).

Существует ещё два  очень известных подхода к  формированию стратегии организации.

Один из них основан  на модели управления ресурсами организации по матрице Бостонской консультационной группы. В зависимости от развития отрасли, в которой действуют какие-либо стратегические хозяйственные подразделения (СХП) фирмы, от рыночной доли данного СХП, можно выделить четыре вида стратегических хозяйственных подразделений: «Звезда», «Дойная корова», «Трудный ребенок», «Собака».

Маркетинговые возможности  роста обозначены показателями темпов изменения спроса на продукцию организации  как индикатор привлекательности  рынка.

                                                                                            

Рисунок 2.

На рисунке 2 по оси отложен коэффициент доли рынка, рассчитанный по формуле: