Стратегии маркетинга. Ценообразование в маркетинге

1 Стратегический анализ и стратегии маркетинга

      1.1 Стратегический анализ

     Этап  стратегического анализа интерпретирует стратегической положение организации  с помощью, во-первых, определения  изменений, которые возникали в  экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

     Основная  цель стратегического анализа —  оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации  и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

     Одним из результатов стратегического  анализа является определение общих  целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании  целей определяются задачи. Они используются для представления показателей  стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут  иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения  сильных и слабых сторон различных  вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

     Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа:

     1 Цель, задачи, ожидания и полномочия

     Этот  первый компонент стратегического  анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в  условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым  они оцениваются.

     Цель  определяет смысл существования  организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что  организация намерена выполнить  в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

     Многие  модели не дают точной ссылки на цели и  ожидания различных групп, заинтересованных в успехе компании. Точка зрения таких групп поддержки будет  оказывать влияние на то, что считается  приемлемым в отношении стратегий, выдвинутых управлением. Точно так  же важен будет состав организации  с точки зрения культуры и внутриорганизационной  политики.

     2 Анализ внешней обстановки

     Вторым  компонентом стратегического анализа  является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, и которой действует организация. Принципы анализа внешней обстановки были рассмотрены в предыдущей главе, поэтому сделаем лишь краткое  обобщение: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие  стратегические вопросы.

     Необходимо  провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда — это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует  организация. Ей соответствует понятие  «ближнее окружение» организации. Оно  включает оценку конкурентной структуры  отрасли, в которой действует  организации, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей  собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих  факторов.

     Макросреда  предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных  и технологических факторов, которые  могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в  ней организаций.

     Внешняя обстановка должна быть определена в  точных и ясных терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствующим  образом вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования, которое должно затронуть следующие  аспекты.

     Покупатель  и рынок. Необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• является ли покупатель конечным пользователем  продукции?

• какова ценовая чувствительность различных  видов продукции организации (фирмы)

• насколько  стабильны отношения «производитель—покупатель» в данной отрасли промышленности?

• каково распределение покупателей в  аспекте географии, объема продаж и  т.п.?

     Атмосфера деятельности. Полезная информация может  быть получена с помощью следующих  вопросов:

• находится  ли деятельность в состоянии расширения, сокращения или спада?

• легко  или трудно получить денежные средства от кредитных организаций?

• каков  относительный уровень процентных ставок, ожидается их рост или снижение?

• велика ли стоимость акций, легко ли выпустить  новые акции?

     Конкуренты. Ответы на приведенные ниже вопросы  помогут разработчикам стратегии  оценить конкурентное положение  организации:

• каков  уровень конкуренции в отрасли?

• каковы масштабы конкуренции?

• как  быстро в настоящее время растут другие фирмы в отрасли?

• какой  процент от выручки конкуренты тратят на рекламу, исследования и разработки?

• в  какой степени конкуренты вовлечены  в интеграцию?

     Правительство. Настоящую и прогнозируемую степень  влияний государства и его  органов помогут определить вопросы  подобного типа:

• какие  действия государства повлияли на компанию в прошлом?

• в  какой степени действуют регламентации  правительства в таких областях, как реклама, безопасность, качество, контроль загрязнения и т.п.?

• в  какой степени государственные  власти допускают или ограничивают деятельность иностранных конкурентов?

     Ответы  на эти или подобные, учитывающие  специфику действия фирмы, вопросы  дадут общее представление о  внешней обстановке.

     Внешняя обстановка может создавать возможности  или угрозы для организации. Развивая эту мысль, американские теоретики  менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз указывают, что внешняя среда с точки зрения перспективы стратегического управления представляет две основных проблемы. Первая — формирование аналитически обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие внешней обстановки. Вторая — сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.

     Анализ  внутренних ресурсов - третий компонент стратегического анализа. Он определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.). Его методики будут представлены ниже, сейчас же следует отметить, что простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь — это использование концепции «цепочки образования стоимости».

     Цель  анализа состоит в том, чтобы  разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых  на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс  стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала. Аспекты  этих взаимоотношений будут рассматриваться  в последующих главах, пока же следует  отметить, что если организацией владеют  держатели акций, руководство при  разработке стратегических планов должно учитывать их желания. В этой связи  необходимо ответить на следующие вопросы:

• кто  является держателем акций компании; являются ли эти лица институциональными инвесторами или же индивидуальными  держателями акций?

• определены ли цели держателей акций, стремятся  ли они к росту стоимости капитала или же к росту прибыли на капитал?

• какому облику компании держатели акций отдают предпочтение?

     Работники являются важным объектом этапа внутреннего  анализа. От них во многом зависят  темпы, с которыми будут происходить  стратегические изменения. 
 

     1.2 Стратегии маркетинга

     Любая экономическая стратегия синтезирует  теоретические и практические вопросы  функционирования фирмы на рынке  на основе складывающихся закономерностей. М. Портер выделил три базовые  конкурентные стратегии: за счет экономии на издержках, за счет дифференциации, за счет специализации. Они различаются  по целевому рынку (весь рынок или  сегмент) и по типу реализуемого конкурентного  преимущества (по издержкам или качеству товара).

     Общие требования, предъявляемые к стратегии  маркетинга, можно свести к следующим:

     1. Реализм в оценке рынка и  своих возможностей.

  2. Альтернативность выбора мер (увеличение – снижение цен на товары, рекламу; количество продавцов, т.е. действия в совокупности по различным видам деятельности).

      3. Четкость, ясность, понятность  поставленной цели.

      4. Гибкость действий (возможность  в случае воздействия каких-либо  факторов быстро реагировать  на изменение ситуации).

      5. Локализация во времени, что  позволяет очертить определенный  круг целей: кратко-, средне- и  долгосрочные.

     Также исследователи отмечают четыре основных типа стратегии конкурентной борьбы:

     1. Силовая стратегия – характерна  для фирм, действующих в сфере  крупного, стандартного производства  товаров и/или услуг. Фундаментальный  источник силы придерживающихся  ее фирм заключен в том, что  такое производство обычно можно  наладить более эффективно и  с меньшими издержками, чем изготовление  небольших партий, сильно отличающихся  друг от друга товаров. Кроме  того, силовая стратегия использует  преимущества, создаваемые широкомасштабными  научными исследованиями, развитой  сбытовой сетью и крупными  рекламными кампаниями.

     Для этой стратегии характерна опора  на сформированный имидж, осознание  своей гигантской мощи и силы. Поэтому  такие фирмы стремятся доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Они привлекают покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий.

     2. Нишевая стратегия – типична  для фирм, вставших на путь  специализации. Она предусматривает  изготовление особой, необычной  продукции для определенного  (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу такие компании  черпают в том, что их изделия  становятся в той или иной  мере незаменимыми для соответствующей  группы клиентов. Такая компания  старается не распыляться, контролируя  небольшую часть обширного рынка,  и завоевывает максимальную долю  маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и  высококачественные товары она  адресует тем, кого не устраивает  стандартная продукция. 

     3. Приспособленческая стратегия преобладает  при обычном бизнесе в местных  (локальных) масштабах. Сила небольшого  неспециализированного предприятия  состоит в его гибкости и  лучшей приспособленности к удовлетворению  небольших по объему (а нередко  и кратковременных) нужд и потребностей  конкретных клиентов.

     4. Пионерская стратегия – связана  с созданием новых или радикальным  преобразованием старых сегментов  рынка. Речь идет не просто  о совершенствовании товаров  и услуг, а о крайне рискованном  (но и баснословно выгодном  в случае удачи) поиске революционных  решений.

     На  практике стратегия маркетинга включает в себя локальные стратегии деятельности фирмы на целевых рынках с использованием необходимых элементов комплекса  маркетинга. При этом для каждого  сегмента рынка должны быть определены новые продукты, цены, методы продвижения  продуктов и каналы распределения. Разновидности базовых локальных  стратегий маркетинга включают в  себя: