Стратегия сокращения (на примере ФГОУ СПО «Ачинский профессионально-педагогический колледж»)

Стратегия реструктуризации портфеля включает в себя радикальный  пересмотр состава и процентных соотношений в хозяйственном  портфеле предприятия. Потребность  в реструктуризации может возникнуть в следующих случаях:

- стратегический анализ предприятия позволяет сделать вывод о том, что его долгосрочные перспективы утратили свою привлекательность в результате наличия в портфеле большого количества медленно развивающихся или слабых в конкурентном отношении направлений деятельности;

- одно или несколько ключевых направлений переживают трудные времена;

- руководство предприятия принимает решение пересмотреть стратегическую политику;

- появляются новые технологии или продукты, требующие изменения структуры портфеля для завоевания позиций в новых и перспективных направлениях.

Реструктуризация портфеля включает в себя, как правило, меры по приобретению новых направлений  и избавлению от некоторых старых. Кандидатами на продажу могут  быть не только слабые и убыточные  направления, но также и те, которые  более не соответствуют интересам  предприятия (даже если они и относятся  к прибыльным и достаточно привлекательным  направлениям).

Реструктуризация предприятия  стоит на трех «китах»:

- освоение технологий менеджмента и использование внутренних резервов (санация затрат);

- стратегический маркетинг (поиск хорошего продукта и хорошей технологии);

- инвестиции: внутренние (качество управления) и внешние (создание благоприятного инвестиционного климата).

 Комбинированная стратегия

При рассмотрении деятельности многопрофильного предприятия, как  правило, применяется не одна из простых  стратегий, а их комбинация как совокупность простых стратегий, применяемых  для каждого отдельного вида деятельности. В этой связи определенный интерес  представляет т.н. комбинированная стратегия, которая составлена из перечисленных выше трех простых стратегий. Простые стратегии применяются в различных сферах деятельности для разных продуктов (табл. 1). При этом сокращается производство неперспективной и растет производство перспективной продукции.

 

 

Таблица 1. Характеристики трех простых основных стратегий 

 

Ориентирована на:	Простые стратегии
	Роста	Поддержания	Ухода
Продукты	Введение новых и более  полное использование старых продуктов	Улучшение качества продукции  и изменение упаковки	Уменьшение или прекращение  развития продуктов
Рынки	Освоение новых и более  полное использование старых территорий	Концентрация и сохранение доли рынка	Сокращение дилерской  сети и доли рынка

 

Применяя комбинированную  стратегию, необходимо ясно и четко  объяснять, почему происходит уход с  одних сегментов рынка, концентрация — на других и рост — на третьих.

Принятие решений об уходе, концентрации и росте зависит  от состояния сектора отрасли, сегмента рынка и стадии жизненного цикла  продукта. Комбинированная стратегия  приводит к многочисленным сложным  синергетическим эффектам, влияющим на направления деятельности, используемые ресурсы и структуру компании. При принятии решений о свертывании  одних и открытии других видов  деятельности следует отслеживать  сохранение преемственности решений  и стратегий, а также сохранение целостности компании, фирмы, предприятия.

 

2 Организационная характеристика ФГОУ СПО «Ачинский профессионально-педагогический колледж»

2.1 Общие сведения об  организации

 

 

Федеральное государственное  образовательное учреждение среднего профессионального образования  Ачинский профессионально-педагогический колледж (ФГОУ СПО АППК)

Ачинский профессионально-педагогический колледж является государственным образовательным учреждением среднего профессионального образования, находящимся в ведении Министерства образования Российской Федерации.

Первый корпус колледжа был создан в 1943 году постановлением Совета Министерства СССР от 27.07.1943г. № 4581.Второй учебный корпус был построен с 1957-1959 года. Общая площадь колледжа составляет 5200 кв.м. Так же на территории колледжа есть мастерские, гаражи, столярная мастерская, спортивный зал. Еще при колледже имеется пятиэтажное общежитие для иногородних. Колледж имеет обособление имущество, расчетный и другие счета в банке, печать со своим наименованием и изображением Государственного герба Российской Федерации, штампы и бланки.

Основными задачами коледжа являются:

- удовлетворение потребности студентов в получении среднего профессионального образования и квалификации, в интеллектуальном, культурном, нравственном и физическом развитии;

- удовлетворение потребностей  общества в квалифицированных  специалистах со среднем и  начальном профессиональным образованием;

- организация и проведение  методических, научно-методических, опытно-конструкторских,  а также творческих работ и  кадрового обеспечения;

- переподготовка и повышение  квалификации специалистов и  рабочих кадров по специальностям, специализациям и дисциплинам;

- распространение знаний  среди населения, повышение его  общеобразовательного и культурного  уровня, в том числе путем оказания  платных образовательных услуг.

Колледж самостоятелен в формировании своей структуры (за исключением филиалов), имеет в своем составе учебные, учебно-производственные, административно-хозяйственные, социально-культурные и другие подразделения. (Приложение А)

Функционирование колледжа обеспечивается:

- обязательным участием  всех структурных подразделений  в обучении студентов, в обеспечении  образовательного процесса;

- исполнением всеми структурными  подразделениями решений Совета  и руководства техникума.

Колледж занимается образовательной деятельностью. Основные виды деятельности техникума – это подготовка кадров среднего специального образования, подготовка и повышение квалификации рабочих других организаций.

Основой кадровой службы является кадровая политика предприятия. Кадровая политика техникума реализуется  через кадровую службу. Кадровая работа связана с подбором кадров, необходимой их подготовки, продвижения.

Весь персонал колледжа подразделяется на:

- административно- управленческий  персонал

- преподавательский состав

- учебно-вспомогательный  персонал

- младше – обслуживающий  персонал

Так как одной из задач  службы управления персоналом по Квалификационному  справочнику является обеспечение движения кадров, карьерного роста персонала, подготовка резерва для выдвижения работников, то проведем анализ движения персонала – как анализ выполнения одной из задач кадровой службы.

Коллектив техникума по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время  изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Для анализа  изменения численности и состава  персонала используется различные  показатели.

 

Таблица 1. Движение кадров в ФГОУ СПО АППК

Год	Среднесписочная численность	Прибыло чел.	Коэффициент Приема  рабочих %	Убыло чел.	Коэффициент выбытия  %	Коэффициент текучести %
2009	78	35	44,9	29	37,2	37,2
2010	82,5	19	23	15	18,2	18,2
2011	86,5	25	29	19	22	22

 

Проанализировав движение персонала, можно сделать следующий вывод, что коэффициент выбытия в 2009 г. составляет очень большой процент, т.е. 37,2% и по сравнению с 2010 г. В последующие годы наблюдается снижение коэффициента выбытия, но все равно остается большим, т.е. в 2010 г.-18,2% , а в 2011 г.-22% . Это говорит о том, что чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала учреждения. Так же из анализа видно, что коэффициент приема на работу составляет большой процент, т.е. в 2009 г. - 44,9%, в 2010 г. -23% и в 2011 г.- 29%, такой большой процент коэффициента приема из-за большого показателя текучести кадров.

Ежегодно кадровая служба ведет учет количества принятых и  уволенных сотрудников, т.е. движения кадров. Причины увольнения различные: окончание срока трудового договора, перевод на другое предприятие, по собственному желанию, низкая заработная плата и т.д.

Среднесписочная численность  сотрудников ежегодно увеличивается, в 2009 г. - 78 чел, в 2010 г. - 82,5 чел. и в 2011 г. - 86,5 чел.

 

2.2 SWOT-анализ организации

 

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод  анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи  между силой и слабостью и  внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

В процессе выработки стратегии  необходимо учитывать, что возможности  и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного  применения SWOT-анализа окружения  организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки  зрения того, сколь важным для организации  является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз  и возможностей.

 

Таблица 2 - SWOT-анализ «Ачинского профессионально-педагогического колледжа»

Сильные стороны:   1. Наличие бесплатного  образования  2. Студентам выплачивается  стипендия  3. Многолетний опыт  сфере набора студентов 4. Возможность трудоустройство после окончания техникума 5. Квалифицированный   преподавательский состав 6.Возможность в учебе  иногородних и предоставление им место проживания в общежитии не далеко от техникума

Слабые стороны:   1. Демографическая проблема  в стране  2. Ограничение финансовых ресурсов для развития техникума 3. Низкая оплата труда  и плохая мотивация персонала 4. Плохое обеспечение  информационными, учебно-методическим условиями для учебного процесса

Угрозы:   1. Большая конкуренция  2. Маленький спрос на  техническое образование 3.Снижение уровня жизни 4. Последствия продолжающегося системного кризиса во всех отраслях 5. Низкий  уровнем платежеспособности населения 6. Негативные демографические тенденции в регионе, сопровождающиеся изменением соотношения количества мест в техникуме к количеству выпускников школ в сторону уменьшения; 7. Последствия стихийного перехода системы образования к рыночным условиям

Возможности:   1.Захватить ближайшие  регионы  2. Получить лицензию на  новые специальности  3. Улучшение уровня жизни  населения 4. Открытие платных курсов  в техникуме 5. Позитивные общероссийские  и региональные тенденции по  обеспечению молодых сельских  специалистов жильем, стартовым  семейным капиталом, достойным  уровнем оплаты труда существенно повышающие интерес к сельской молодежи к получению технического образования;

 

Для ФГОУ СПО АППК после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения сферы образования техникума , увеличить ассортимент профессий на которые могли студенты пойти учится и открытие платных вечерних курсов.

После позиционирования угроз  было выявлено, что: к критическому состоянию ФГОУ СПО АППК может привести:

  - выход в отрасль большого числа техникумов , училищ, колледжей и высших учебных заведений;

- к  разрушению колледжа  может привести если образование перейдет на рыночный отношения.

 

 

   

3 Применение стратегии сокращения как вариант решения проблем организации.

 

3.1 Разработка стратегии ФГОУ СПО «Ачинского профессионально-педагогического колледжа»

 

Анализ деятельности ФГОУ СПО АППК обнаружил отсутствие четкого стратегического подхода к управлению, в то время как условия современного рынка (быстроизменяющаяся внешняя среда, жесткая конкурентная борьба, высокая степень неопределенности и т.д.) диктуют необходимость повышенного внимания к данному вопросу.

Необходимо накопить опыт работы ФГОУ СПО АППК, укрепить материальный, финансовый и кадровый потенциал, развить общественные связи, создать благоприятный имидж, укрепить репутацию, добиться известности в соответствующих кругах и т.д. В частности: на современном уровне оснастить учебные классы, обеспечить стабильный выход в Интернет, закупить необходимую технику (компьютерную и презентационную), оборудование, учебно-методическую литературу (учебники, методические пособия, раздаточные материалы); наладить устойчивые деловые связи с высококвалифицированными преподавателями, образовательными учреж-дениями, федеральными и местными органами власти и управления, кадровыми и рекламными агентствами и т.п.; повысить квалификацию штатных сотрудников; активизировать PR, рекламную и промоушен деятельность и т.д.

В то же время необходимо разработать новый, конкурентоспособный  набор платных образовательных  услуг (курсов, методик, учебных программ и технологий обучения), с которыми выйти на свободный рынок.

Осуществление указанных  стратегических направлений развития позволит ФГОУ СПО АППК увеличить доходную часть бюджета и создать условия для расширения объемов предоставляемых услуг, повышения их качества, совершенствования материального и кадрового обеспечения и т. п.

Если учесть возможности  и проблемы, стоящие перед предприятием, которые были выявлены во втором разделе  проекта, то для реализации представленных в таблице целей можно предложить следующие конкурентные стратегии  дальнейшего развития: