Теоретические основы стратегического планирования

На третьем уровне иерархии расположены задачи. Задачи конкретизируют широко сформулированные цели и сигнализируют  о переходе от стратегического направления  к действиям. В то время как  число целей ограничено, для реализации каждой цели разрабатывается обычно несколько задач, которые, как правило, имеют количественную и временную  определенность и рассчитаны на реализацию в течение 1-2 лет. Они измеримы и, следовательно, степень их достижения может быть оценена посредством  постоянного мониторинга.

На четвертом уровне находятся  планы. Планы действий помогают обеспечить правильное внедрение хороших планов. План действий (или стратегия внедрения) разрабатывается после того как  определены цели и задачи. План действий операционализирует цели и задачи, преобразуя задачи в наборы конкретных действий, называемые стратегиями.

 

 

Пятая стадия – реализация плана

Ответственность за реализацию стратегического плана несут  исполнительные подразделения организации, но разработчики плана не должны снимать  с себя обязанности по наблюдению за его реализацией. Отдельные составляющие стратегического плана отражаются в частях бюджета, программах, политике, проектах, организационной структуре  и программах подготовки персонала.

Шестая стадия – мониторинг и оценка плана

Стратегический план –  гибкий, живой документ, он развивается, реагируя на изменения во внешней  и внутренней среде. Предполагается, что стратегии будут требовать  обновления и пересмотра по ходу реализации. Регулярный мониторинг исполнения плана  необходим, также как и мониторинг среды принятия решений.

Всесторонний пересмотр  стратегического плана должен делаться каждые пять лет, в то время как  отельные обновления могут появляться чаще – по крайней мере, ежегодно, или даже чаще, если того требует  окружающая обстановка. Изменчивая окружающая среда служит оправданием частой оценки предыдущих предположений и  решений.

Стратегическое планирование функционирует лучше всего в  организациях, которые строго придерживаются процесса и которые действуют  на основе ориентиров, предложенных в  стратегическом плане. В этом случае стратегическое планирование может  быть важным средством для достижения стратегического мышления – творческой и предпринимательской культуры, которая отличает успешные организации. Стратегическое планирование повышает шансы более информированного принятия решений.

 

1.3. Структура стратегического  планирования

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных  управленческих процессов, логически  вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

 

Процесс стратегического планирования включает:

•  определение миссии предприятия, организации;

• формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

•  оценку и анализ внешней  среды;

•  оценку и анализ внутренней структуры;

•  разработку и анализ стратегических альтернатив;

•  выбор стратегии.

•  реализацию стратегии;

•  оценку и контроль выполнения стратегии. ⁷

1. Определение миссии  организации. Этот процесс состоит  в установлении смысла существования  фирмы, ее предназначения, роли  и места в рыночной экономике.  В зарубежной литературе этот  термин принято называть корпоративной  миссией или концепцией бизнеса.  Он характеризует направление  в бизнесе, на которое фирмы  ориентируются, исходя из рыночных  потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия  конкурентных преимуществ.

2. Формулирование целей  и задач. Для описания характера  и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному  виду бизнеса, применяются термины  «цели» и «задачи». Цели и задачи  должны отражать уровень обслуживания  потребителей. Они должны создавать  мотивацию людей, работающих в  фирме. Целевая картина должна  иметь, по крайней мере, четыре  типа целей:

      •  количественные  цели;

      •  качественные  цели;

      •  стратегические  цели;

      •  тактические  цели и т.д.

      Цели для  нижележащих уровней фирмы рассматриваются  как задачи.

3. Анализ и оценка внешней  и внутренней среды. Анализ  среды обычно считается исходным  процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

•  макроокружения

•  непосредственного  окружения;

•  внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут  ее ждать, если она не сумеет вовремя  отвратить негативные выпады, которые  может преподнести ей окружение.

Анализ внутренней среды  вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма  в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям:

•  кадровый потенциал;

•  организация управления;

•  финансы;

•  маркетинг;

•  организационная структура  и т.п. ⁸

4. Управленческое обследование  сильных и слабых сторон.

            Процесс, при помощи которого  осуществляется диагноз внутренних, проблем называется управленческим  обследованием. Проблемы, с которыми  сталкивается руководство, это  определение:обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями; выявляются внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы связанные с внешними опасностями.

            Обследование производят в основном  по 5-ти функциям;маркетинг; финансы (бухучет); операции; человеческие ресурсы; культура и образ корпорации.

5. Разработка и анализ  стратегических альтернатив. 

Выработка стратегии  осуществляется  на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач.  На  этой стадии принятия  решения  менеджеру  необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать  оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе  проведенного  анализа  в  процессе  разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем  обсуждения и согласования с управленческим линейным  аппаратом концепции  развития  фирмы  в целом,  рекомендация новых стратегий развития,  формулирование проектов целей, подготовка директив для  долгосрочного планирования,  разработка стратегических планов и их контроль.

6. Выбор стратегии. 

Выбрав определенную  стратегическую  альтернативу,  руководство  должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально  повысит долгосрочную эффективность  организации.  Для этого руководители должны иметь четкую,  разделяемую  всеми концепцию фирмы и ее будущего.  Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую  стратегию,  поэтому  решение  должно подвергаться  тщательному  исследованию и оценке. 

На стратегический выбор  влияют разнообразные факторы:  риск (фактор жизни фирмы);  знание  прошлых стратегий;  реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств  при  выборе стратегии;  фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

7. Реализация стратегии. 

Выполнение стратегического  плана является критическим процессом, поскольку в случае реального  плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять  мер по его реализации.                                                                                                                                                                 

      Успешной  реализации стратегии способствует  соблюдение следующих требований:

      •  цели  и мероприятия стратегии должны  быть хорошо структурированы,  доведены до работников и восприняты  ими;

      •  необходимо  иметь четкий план действий  по реализации стратегии, предусматривающий  обеспечение плана всеми необходимыми  ресурсами.

      8. Оценка  и контроль стратегии. 

Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между  ходом процесса достижения целей  и собственно целями, стоящими перед  организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

•  определение того, что  и по каким показателям проверять;

•  оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии с принятыми  стандартами, нормативами или другими  эталонными показателями;

•  выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

•  осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка  по результатам стратегического  контроля может касаться как реализуемой  стратегии, так и целей фирмы.

Изложенный выше материал позволяет сделать следующий  вывод. Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить  в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих  критериев, которые определяют, насколько  удачно выбрана стратегия с точки  зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень  трудности и объем усилий для  того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также  ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации  и достижение ее целей.

Глава 2.Опыт различных стран  стратегического планирования(опыт стр. планирования в развитых странах)

2.1. Анализ зарубежного  опыта стратегического планирования

В зарубежной науке и практике в планировании будущего корпорации принято выделять четыре основных вида ориентации или технологии составления  планов.

По классификации Р.Л. Акоффа, планирование бывает реактивным, инактивным, преактивным и интерактивным.

Реактивное планирование базируется на анализе предшествующего  опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся  традиции. Такое планирование рассматривает  производственные проблемы по отдельности, а не как соответствующую систему, и потому не учитывает взаимодействие целого и его отдельных частей. Кроме того, оно основывается на ошибочном представлении, что если избавиться от ненужного, то получится  требуемый результат. Это планирование начинает менеджер низшего звена  с перечня того, что нужно предусмотреть  для предстоящих изменений. Затем  разрабатывается проект отыскания  и устранения причины недостатков, производится оценка затрат и результатов  по каждому проекту и устанавливаются  нужные приоритеты. Далее отбирается проект, предполагающий обычно расходование больших ресурсов, чем требуется  в реальных условиях. Отобранный проект плана передается непосредственному  руководителю, который после своей  корректировки направляет его на следующий уровень управления. Передача проекта продолжается до тех пор, пока сводные планы не достигают высшего уровня управления, где происходит окончательный выбор варианта, знаменующий завершение аналитического процесса разработки внутрифирменного плана. Реактивное планирование, ориентированное на прошлое, очень часто приводит к вытеснению продуктов и услуг этих корпораций не только с внешнего, но и внутреннего рынка, поскольку другие фирмы лучше планируют и осваивают конкурентоспособную продукцию. ⁹

Инактивное планирование ориентируется на существующее положение  предприятия и не предусматривает  как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его  основными целями являются выживание  и стабильность производства. ¹⁰ Свой стиль, традиции и правила инактивные организации ценят выше, чем экономичность или эффективность планово-производственной деятельности. Лучше всех существуют те предприятия с инактивным стилем управления, у которых выживание не зависит от продуктивности труда. Много примеров инактивного планирования можно найти на государственных предприятиях, в административных учреждениях, бюджетных организациях, а также в отделах обслуживания и функциональных службах различных предприятий (фирм). Инактивное планирование, ориентированное на настоящее, не способствует экономическому росту и развитию отечественных предприятий.