Теоретические основы стратегического планирования

Преактивное планирование направлено на осуществление непрерывных изменений  в различных сферах деятельности предприятий (фирм). В своем стремлении к лучшему преактивисты опираются на все достижения науки и техники, широко применяют эксперимент и прогнозирование, но мало используют накопленный опыт. Такое планирование состоит из прогнозирования будущего и подготовки к нему и осуществляется на предприятиях "сверху вниз". Начинается оно с прогнозирования внешних условий, затем формулируются важнейшие цели предприятия и его стратегия как целостная программа их достижения. Основная трудность преактивного планирования вытекает из того факта, что чем дальше в будущее проникает прогноз, тем больше вероятная ошибка. Поэтому эффективная подготовка возможна в лучшем случае для относительно близкого будущего. Следовательно, преактивное планирование, основанное на прогнозах, может быть эффективным лишь для относительно короткого периода. ¹¹

Интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого  будущего и изыскании путей его  построения. Такое планирование поэтому скорее сосредотачивается на повышении результативности со временем, его цель максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться или развиваться. Ускорение социально-экономических изменений делает обучение и адаптацию ключевыми моментами интерактивного планирования. Ни одну проблему как для экономики или общества в целом, так и для отдельного предприятия (фирмы) нельзя решить навсегда или надолго, и поэтому по мере ускорения изменений период действия планово-управленческих решений сокращается. Более того, решение одной проблемы создает новые, иногда и более трудные, чем решенные. Прогресс экономической науки, например, определяется в равной степени переходом как от простых проблем к сложным, так и от сложных решений к простым. Интерактивное планирование, ориентированное на взаимодействие прошлого, настоящего и будущего, направлено на повышение уровня индивидуального, организационного и общественного развития предприятия и всей страны и улучшение качества жизни людей.

Cтратегическое планирование в практике зарубежных корпораций имеет следующие характерные черты:

Многостадийный процесс (последовательность стадий с возвратами на предыдущие при неудовлетворительном результате). Общая для всех корпораций линия планирования: Миссия - Цели - Стратегическая идея - Один из вариантов стратегий корпорации - Стратегии бизнес-единиц - Тактические планы бизнес единиц - оперативные планы подразделений бизнес-единиц);

Многоуровневый процесс (основные уровни: "управляющий корпорацией - Центральный отдел планирования - Руководители бизнес-единиц и их плановые отделы - руководители функциональных направлений - руководители производственных подразделений). Весь процесс стратегического планирования предполагает тесное взаимодействие между различными уровнями управления, процессы взаимоувязки и взаимокоррекции планов каждого уровня;

Основные типы аналитической  работы в стратегическом планировании: сбор информации о внешней и внутренней среде; анализ внешней среды; анализ внутренней среды; целеполагание; разработка сценариев стратегий (стратегическое проектирование); проблемный анализ; конкретизация  стратегии (конкретное проектирование); анализ ресурсных возможностей; ¹²

Весь процесс стратегического  планирования организуется либо с преобладанием  подхода "сверху вниз", либо - "снизу  вверх" и, наконец, сочетание этих двух подходов (и "сверху вниз", и "снизу вверх");

В рамках западной теории менеджмента  сформирован достаточно определенный понятийно-концептуальный аппарат  по стратегическому управлению корпорацией.

В западных странах накоплен большой опыт создания и развития корпораций – крупных финансово-промышленных объединений. Структура и характер корпоративных объединений в  отдельных странах имеют как  схожие черты, так и заметные отличия. Данные отличия обусловлены не только  конкретно-историческими условиями  жизни разных стран, но и спецификой законодательного регулирования деятельности корпораций.

Рассмотрим три наиболее типичные модели корпораций, сложившиеся  наиболее высокоразвитых странах: "немецкая", "англо-американская" и "японская модели"

Модель немецкой корпорации. Главная особенность германской модели корпорации состоит в тесной связи банков с промышленностью. На основе акционерных, финансовых, а  также деловых связей происходит межотраслевая интеграция промышленных концернов с финансовыми институтами  в устойчивые горизонтальные корпоративные  промышленно-финансовые объединения. Банки принимают участие не только в финансировании инвестиционных проектов, но и в управлении предприятиями. Поэтому центрами создания ФПГ в  Германии являются, как правило, крупнейшие банки. ¹³

Корпоративные объединения  США. Американская модель корпорации создавалась  с учетом рыночно ориентированной  финансовой системы, на основе развитого  рынка капитала, широкого набора различных  финансовых инструментов. Так, в США  около 100 высоко интегрированных многоотраслевых  корпораций определяют, в основном, характер американской экономики. Согласно официальным данным, на их долю приходится от 55 до 60% ВНП США. Здесь занято 45% рабочей силы. Сюда направляется до 60% инвестиций. Каждая из 100 обследованных  американских корпораций насчитывает  в своем составе предприятия 25 отраслей, 35 корпораций работают в 32 отраслях промышленного производства, 10 –  в 50.

Промышленные предприятия  Америки увеличивали свой капитал  главным образом за счет новых  эмиссий акций. Поэтому практически  отпадала необходимость в долгосрочном кредитовании как способе увеличения их основного капитала. Функции банков сводились лишь к аккумулированию сбережений, предоставлению краткосрочных кредитов, осуществлению на внешнем рынке операций с ценными бумагами, но без непосредственного участия в управлении предприятиями.

В настоящее время в  США получили распространение два  основных типа корпорации. В первом случае консолидирующим ядром группы выступает банковский холдинг, во втором – производственно-технологический  комплекс.

К наиболее известным корпорациям  США, основу которых составляют крупнейшие финансовые институты, относятся группы "Chase", "Morgan", "Melon", "Liman-Goldman, Sax" и др.

Ко второму типу корпораций, основу которых составляет крупная  промышленная компания, можно отнести  корпорации "Generalmotors", "DuPont", "Generalelectric", "Fordmotors", "АТ&Т" и другие, которые в свою очередь владеют банками и финансовыми компаниями. Вместе с тем это не "карманные" банки, выполняющие функции внешней бухгалтерии и выступающие в качестве инструмента привлечения дешевых кредитов. Это крупные, самостоятельные учреждения с интересами, выходящими далеко за пределы собственной корпорации. Характерная черта данных корпораций – преобладание вертикальной составляющей над горизонтальной.

Модель японской корпорации. Японский промышленный комплекс базируется сегодня на шести равновеликих корпорациях (японский аналог корпорации – сюданы): "Mitsubishi", "Mitsui", "Sumitomo", "DaishiKangin", "Fue", "Sanwa", которые были образованны по определенным общим принципам.

В соответствии с официальными данными, совокупный годовой объем  продаж шести групп-гигантов составляет примерно 14 – 15% валового национального  продукта страны. Если считать, что  общий годовой оборот достигает 4 трлн. долл., то на эти корпорации приходится более 500 млрд. Они контролируют (с  учетом входящих в них компаний) примерно 50%, а по некоторым оценкам  – и до 75% промышленных активов  страны. На торговые фирмы сюданов приходится более половины экспортно-импортных операций, их доля в импорте отдельных товаров достигает 90%. Коммерческие и трастовые банки корпораций контролируют около 40% общего капитала всей банковской системы страны, а страховые компании – 55% всего страхового капитала.

Сюданы представляют собой самодостаточные, универсальные многоотраслевые экономические комплексы, включающие в свою организационную структуру финансовые учреждения (банки, страховые и трастовые компании), торговые фирмы, а также набор производственных предприятий, составляющих полный спектр отраслей народного хозяйства.

В качестве консолидирующего ядра японских корпораций с самого их появления после второй мировой  войны и по настоящее время  выступают компании тяжелой и  химической промышленности. Широкое  использование корпорациями привлеченных средств – одна из причин японских экономических достижений. Поэтому  обязательным членом корпорации, а  по многим оценкам, и стержнем является крупнейший банк, контролирующий большую  сеть филиалов и дочерних банков. Благодаря  вхождению кредитно-финансовых институтов в корпорации достигаются стратегические выгоды, связанные в первую очередь  с повышением мобильности развития и реализации технологического потенциала всей группы.

Кроме того, обязательным членом корпорации является также универсальная  торговая фирма. По масштабам своих  торговых и информационных сетей  и объему деловых операций торговые фирмы относятся к числу крупнейших в мире и играют важную роль в  корпорации.

Промышленные объединения, входящие в корпорации, построены, как  правило, по принципу вертикальной интеграции (японский вариант называется "кэйрэцу"). Под эгидой головной фирмы собрано множество подчиненных ей дочерних (в единстве они образуют своего рода верхний ярус вертикальной интеграции). Всего таких ярусов насчитывается до четырех, поскольку многие дочерние фирмы имеют под своим началом другие, включая всевозможные субподрядные.

2.2 Анализ отечественного  опыта стратегического планирования

Кандидат экономических  наук В.Д. Маркова предложила разделить  процесс становления стратегического  планирования в нашей стране на четыре основных этапа (см. Таблицу1)

Таблица 1. Характеристика этапов развития стратегической работы на предприятиях

В течение последнего десятилетия  все больше российских корпоративных  объединений на своем опыте приходит к пониманию важности стратегического  планирования. Критическую ситуацию российским предприятиям создают трудно прогнозируемая динамика рынка, лавина новых директивных решений и  законодательных актов, тающие внутренние ресурсы и рост агрессивности  внешней среды, особенно в финансовой сфере. В этих условиях большое значение и начинает придаваться высокая  значимость стратегическому планированию .

Отечественные специалисты-теоретики  осуществили тщательный анализ теоретических  разработок и практического опыта  зарубежных стран. Однако общий подход российских ученых к стратегическому планированию в крупных корпорациях в настоящее время можно считать недооформленным. Это выражается в многообразии взглядов отечественных исследователей на некоторые аспекты стратегического планирования. Так, большинство теоретиков признают невозможность "прямого переноса" западных технологий стратегического планирования в российские условия и предлагают свои модификации по адаптации этих технологий. Но вряд ли можно считать какую бы то ни было отечественную систему стратегического планирования совершенным и законченным вариантом. Скорее можно констатировать фазу поиска таковой.

Рассмотрим некоторые  фрагменты опыта стратегического  планирования отечественными корпорациями.

Как показывает обобщенная практика многих отечественных предприятий, чтобы стратегическое планирование было эффективным, оно должно состоять, по крайней мере, из пяти взаимосвязанных  частей, а именно:

• Миссия корпорации;

• Цели и задачи корпорации;

• Планируемые показатели (результаты);

• Стратегия (способы получения результатов) корпорации;

• Тактика (средства достижения целей) деятельности корпорации. ¹⁴

Планы, формирующие стратегию, разрабатываются в российских предприятиях по одному из трех сценариев.

1) На предприятиях с развитой филиальной структурой обычно используется схема "снизу вверх". Задача планового отдела в этом случае сводится к разработке общих типовых документов отчетности и учета, координации планируемой деятельности филиалов и интеграции запланированного в единое целое, причем последнее иногда вообще не делается.

2) Планирование "сверху вниз" практикуется на жестко централизованных российских предприятиях, где плановые отделы очень крупные и играют роль настоящих штабов. Они разрабатывают стратегию для каждого подразделения и всего производства в целом. Низовые звенья ограничиваются лишь предоставлением сведений о своих возможностях.