Транснациональные корпорации как объект управления

Гражданский кодекс РФ раскрывает явление холдинга через понятия дочернего и зависимого хозяйственных обществ. «Хозяйственное общество признается дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество или товарищество в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом». Хозяйствующее общество признается зависимым, если другое (преобладающее, участвующее) общество имеет более двадцати процентов голосующих акций акционерного общества или двадцати процентов уставного капитала общества с ограниченной ответственностью. Возможности преобладающего общества заключаются в том, что оно может влиять на принятие решений зависимого общества, но не вправе давать ему обязательные указания.

Холдинг – это, прежде всего способ управления собственностью, когда основное общество владеет контрольными долями (или полностью) уставных капиталов дочерних обществ. Поэтому независимо от типа интеграции главной задачей владельцев является защита этой собственности. Вторая задача состоит в прибыльном использовании этой собственности. Следовательно, необходимо выстраивать эффективную систему управления капиталом (финансами), вложенным в предприятия холдинга.

На организацию  управления холдинга существенное влияние оказывается тип интеграции его участников: горизонтальный, вертикальный, диагональный.

Горизонтальная  интеграция – это объединение фирм, выпускающих однородную продукцию. Например, объединение заводов по производству стальных труб.

Преимущества  такой интеграции:

• схема построения и управления общая для всех, поскольку дочерние компании одинаковые;
• единые критерии оценки деятельности дочерних компаний, легко просчитать вклад каждой из них в достижение общей цели (с учетом региональных особенностей);
• система запуска и развития новой компании хорошо отработана на предыдущих; решение новых задач в одной компании являются прецедентом для остальных при возникновении соответствующей ситуации;
• при смене бизнеса остается сеть обученных дочерних компаний, отлаженная система взаимодействия центр - регионы, знание региона; для перехода на другой продукт (смежный, родственный) необходимо только изучить ситуацию по продукту на региональных рынках и скорректировать маркетинговую политику, перенастроить клиентскую базу (возможно частично).

Недостатки  такой системы заключаются в  том, что:

• тяжело управлять на расстоянии, причем, чем больше расстояние, тем сложнее проверить соответствие общекорпоративным стандартам;
• необходимо хорошо знать все дочерние регионы, а их в среднем бывает около 10:
• маркетинг: ситуация на региональном рынке по продукту, изучение конкурентов и клиентов;
• персонал - рынок труда (спрос/предложение: уровень з/п, квалификация требования) по соответствующему и смежным направлениям; особенности корпоративной культуры.
• Экономическая ситуация в регионе; особенности взаимодействия с региональной администрацией.

Типичный  пример горизонтально интегрированного холдинга – "Трубная металлургическая компания", объединяющая пять крупных трубных заводов  несколько совместных предприятий, выпускающих около 40 % труб от общероссийского производства.

Вертикальная  интеграция– это объединение  компаний, имеющих регулярные взаимоотношения  покупателя и продавца в рамках единой технологической цепочки. В состав такого холдинга могут входить поставщики сырья, материалов, комплектующих, производители готовой продукции, сервисные компании и т.д. Вертикально-интегрированные холдинги управляются из единого центра, что обеспечивает единство стратегических целей всего холдинга. Примеры крупных вертикально интегрированных холдингов – "ЕвразГруп С.А." и "ЛУКОЙЛ". В "ЕвразГруп С.А." входит шесть металлургических предприятий, несколько горно-обогатительных предприятий, шахты по добыче угля, железа и ванадия, а также дочерние и зависимые общества неметаллургического профиля. В состав "ЛУКОЙЛа" входят добывающие, перерабатывающие компании, крупная сеть сбыта. Кроме того, в группу входят финансовые, банковские структуры, страховая компания, исследовательские компании, а также большое количество сервисных компаний.

Рассмотрим  преимущества данного типа интеграции:

• позволяет получить и продать конечный продукт по более конкурентоспособным ценам своей непосредственной целевой аудитории;
• возможность контроля качества продукции на любом из этапов ее изготовления;
• возможность полноценной работы по сокращению издержек, так как включены все составляющие, необходимые для получения и продажи конечного продукта.
• первоначально есть общее представление о бизнесах входящих в холдинг, поскольку раньше приходилось с ними общаться в качестве поставщиков.

Недостатки  данного типа интеграции:

• необходимо знать/изучать ситуацию (производство, маркетинг, персонал) по всем видам деятельности, входящим в единый комплекс;
• в связи с разнообразием деятельности дочерних компаний необходима хорошо продуманная система оценки их деятельности, вклада в общее дело (каким требованиям одни должны соответствовать внутри своего предприятия);
• смена деятельности (из-за неблагоприятной ситуации в отрасли, на рынке) на другую не возможна, переход на смежный продукт (например, с мяса на птицу) потребует координальных изменений практически по всем дочкам, входящим в холдинг, клиентскую базу, возможно, частично можно будет использовать.

Диагональная (конгломератная) интеграция – это объединение фирм не являющихся выпускающими однородную продукцию и не находящихся в отношениях покупателя и продавца. Например, в состав финансово-промышленного российского холдинга AVS Group входят транспортные предприятия, торговые фирмы, гостиничные и развлекательные комплексы.⁸

2. Организационная структура компании ОАО «ЛУКОЙЛ»

ЛУКОЙЛ  – одна из крупнейших международных  нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт. Продукция компании реализуется в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья и США.

Государственный нефтяной концерн «ЛангепасУрайКогалымнефть» («ЛУКойл») был создан постановлением Совета министров СССР № 18 от 25 ноября 1991 года. В новом нефтяном концерне были объединены три нефтедобывающих предприятия «Лангепаснефтегаз», «Урайнефтегаз», «Когалымнефтегаз», а также перерабытывающие предприятия «Пермнефтеоргсинтез», Волгоградский и Новоуфимский нефтеперерабатывающие заводы (последний вскоре перешёл под контроль властей Башкирии).⁹

Основным  регионом нефтедобычи Компании является Западная Сибирь. ЛУКОЙЛ также реализует  проекты по разведке и добыче нефти  и газа за пределами России: в Казахстане, Египте, Азербайджане, Узбекистане, Саудовской Аравии, Колумбии, Венесуэле, Кот-д’Ивуаре, Гане, Ираке. Деятельность ОАО «ЛУКОЙЛ» в этих странах заключается в разведке нефтегазовых месторождений и в их совместной разработке.

Основная  часть доказанных запасов нефти Компании расположена в Западной Сибири, Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции и Предуралье. Основная часть доказанных запасов газа расположена в Большехетской впадине, Узбекистане и Каспийском регионе. 58% доказанных запасов Компании относятся к категории «разрабатываемые» (в том числе 64% запасов нефти и 34% запасов газа). Это говорит о высоком потенциале наращивания добычи нефти и газа.

По своей  структуре ОАО «ЛУКОЙЛ» - это вертикально интегрированная холдинговая компания, в состав которой   входят: около 300 дочерних предприятий в различных сферах деятельности: добыча нефти и газа, нефтехимическая промышленность, переработка нефти и газа, сбыт нефтепродуктов, сервисные компании, финансовые компании, компании сфере электроэнергетики и в банковской сфере. Деятельность всех предприятий координирует материнская компания, находящаяся в Российской Федерации в г. Москва – ОАО «ЛУКОЙЛ. Постепенно, путем приобретения контрольных пакетов акций других предприятий, находящихся за пределами Российской Федерации, ОАО «ЛУКОЙЛ» расширяло географическую зону своей деятельности и приобретало статус транснациональной компании. Так например в 2005 году «ЛУКОЙЛ» приобрел за $2 млрд компанию Nelson Resources, работающую в Казахстане, а в декабре 2006 года «ЛУКОЙЛ» объявил о приобретении 376 АЗС в шести странах Европы (Бельгии, Финляндии, Чехии, Венгрии, Польше и Словакии) у компании ConocoPhillips. Все компании являются частью одной технологической цепочки: добычи и переработки нефти. Их связывают регулярные взаимоотношения покупателя и продавца. Например, одно из дочерних предприятий ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» занимается добычей нефти на территории Пермского края, а на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ-Пермьнефтеоргсинтез» производится ее переработка. Процесс происходит не произвольно, а контролируется головной компанией. При этом в ее собственности находятся контрольные пакеты акций этих предприятий. Поэтому можно сделать вывод о вертикальной интеграции компании.

Ценовая политика нефтяной компании "ЛУКОЙЛ" формировалась исходя из приоритетных задач: увеличения притока денежных средств и максимизации прибыли. В финансово-хозяйственной деятельности компания широко применяла внутрикорпоративные (трансфертные) цены, позволявшие минимизировать налогообложение и перераспределять финансовые потоки, сконцентрировав их в головной компании. Следовательно, головная компания является основным финансовым центром ОАО «Лукойл»

Будучи  компанией, зарегистрированной в России, ОАО «ЛУКОЙЛ» в своей деятельности руководствуется Кодексом корпоративного управления¹⁰. В 2002 г. кодекс был рекомендован Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг России (ФКЦБ) для применения акционерными обществами, созданными на территории РФ. Кодекс носит рекомендательный характер и включает большое число положений, охватывающих различные сферы деятельности акционерного общества. ЛУКОЙЛ ежегодно включает в свои годовые отчеты, утверждаемые Общим собранием акционеров, подробные сведения о соблюдении Кодекса по форме, установленной Федеральной службой по финансовым рынкам.

Согласно  кодексу общее руководство компанией  осуществляет Совет директоров. В его функции входит:

• Определение приоритетных направлений деятельности;
• Стратегическое, среднесрочное и годовое планирование;
• Подведение итогов деятельности;
• Вопросы подготовки Общих собраний акционеров;
• Формирование Правления;
• Одобрение сделок в соответствии с действующим законодательством и Уставом компании, а также другие вопросы.

Избрание  совета директоров осуществляется Общим  собранием акционеров в количестве 11 членов путем голосования. Избранными считаются кандидаты, набравшие наибольшее число голосов. Вопросы об избрании членов Совета директоров включаются в повестку дня годового Общего Собрания акционеров. Свои кандидатуры могут предлагать акционеры, являющиеся одновременно владельцами не менее чем двух процентов голосующих акций, в срок не позднее чем через 30 дней после окончания финансового года. Члены Совета директоров избираются на срок до следующего годового Общего собрания акционеров и могут быть переизбраны неограниченное количество раз, но их полномочия могут быть прекращены досрочно по решению Общего собрания акционеров.

Размер  вознаграждений и компенсаций членам совета директоров устанавливается  решением Общего собрания акционеров. Сведения об общем объеме вознаграждений и компенсаций включаются в годовые отчеты.

Председателем Совета директоров на данный момент является Валерий Грайфер  (по совокупности является неисполнительным директором, т.е. не принимает участия в повседневном руководстве и входит в Совет как консультант или представитель акционеров). В его обязанности входит организация работы Совета директоров, созыв и проведение заседаний, организация протоколов. Кроме него Совет директоров включает двух исполнительных директоров. Это Президент  Компании  и первый исполнительный вице-президент. Президент назначается общим собранием акционеров сроком на пять лет и является Председателем правления. Он осуществляет оперативное руководство деятельностью компании. Компетенция президента установлена Уставом ОАО «ЛУКОЙЛ».  Президентом на данный момент является Вагит Алекперов. Вице-президентом.  Равиль Маганов. Кроме перечисленных выше в состав Совета входят семь независимых директоров и один неисполнительных директор.  Персональные данные о членах Совета Компания раскрывает в своем годовом отчете. Работа Совета директоров строится на основании Плана работы.