Управление маркетингом на предприятии

Пропорциональные нормативы. В связи с этим важно определить степень централизации работ по отдельным функциям управления маркетингом и их согласованность с общими функциями компании. Для этого используется коэффициент централизации, который рассчитывается по формуле (1):

                                                          (1)

где: сумма работ, выполняемых по i-й функции на n-м уровне,

 - сумма работ, выполняемых по i-й функции во всей системе управления, компанией.

Методы анализа и проектирования направлены на конкретизацию деятельности структуры управления маркетингом. Поскольку структура управления маркетингом реализует управляющее воздействие на все подразделения организации и подвергается самовоздействию, то методы анализа и проектирования определяют рефлективную позицию системы по отношению к себе самой.

Следовательно, управление маркетингом - это целенаправленная деятельность по регулированию позиции фирмы на рынке, но сама структура управления маркетингом входит в структуру фирмы и, следовательно, регулирует сама себя. Чтобы избежать ошибок в такой сложной системе взаимодействия, применяются методы анализа и проектирования.

Анализ функциональной структуры  управления маркетингом направлен  на выявление возможности концентрации и специализации видов работ  в рамках подразделений, а также  корреляционное согласование функций, выполняемых другими службами. В ходе анализа и проектирования организационной структуры управления маркетингом разрешается ряд вопросов, непосредственно влияющих на качество и скорость принятия управленческих решений. Методы анализа раскрывают внутреннее содержание управления маркетингом и, следовательно, обеспечивают его «прозрачность», доступность корректировки. При проектировании закладываются основные позиции и нормы, обеспечивающие точность управляющего воздействия. Поэтому анализ и проектирование являются не одноразовыми мероприятиями, а необходимым элементом стратегического планирования фирмы.

Учитывая, что есть много подходов к созданию структур, специализирующихся на функциях управления маркетингом, и  самых разных точек зрения по этому  поводу, построение «дерева целей», сетевых графиков позволяет уточнить наиболее общие типовые связи и выделить устойчиво обозначенные для данной компании задачи, влияющие на формирование маркетинговых стратегий.

Любая компания действует в условиях сложной, изменчивой маркетинговой среды. Если она хочет выжить, ей нужно производить и предлагать нечто имеющее ценностную значимость для той или иной группы потребителей. Посредством обмена компания возобновляет свои доходы и ресурсы, необходимые для  продолжения существования. Компания должна быть уверена, что ее цели и товарный ассортимент постоянно сохраняют актуальность для конкретного рынка. Бдительные фирмы периодически пересматривают свои целевые, стратегические и тактические установки. Они полагаются на маркетинг как на основное комплексное средство наблюдения за рынком и приспособления к происходящим на нем переменам. Маркетинг - это не просто реклама и деятельность штата продавцов. Это скорее всеобъемлющий процесс приспособления к использованию наиболее выгодных из открывающихся рыночных возможностей.

Процесс управления маркетингом состоит из:

1) анализа рыночных возможностей,

2) отбора целевых рынков,

3) разработки комплекса маркетинга,

4) претворения в жизнь маркетинговых мероприятий.

Все эти этапы представлены на (рис.3).

Анализ рыночных возможностей - это отправная точка маркетинговой деятельности. Руководству необходимо знать, как выявлять и оценивать эти возможности. Для этого используются системы маркетинговой информации и исследований внешней среды. Каждую возможность необходимо оценить с точки зрения ее соответствия целям и наличным ресурсам фирмы.

Анализ должен вскрыть ряд привлекательных  с точки зрения фирмы рыночных возможностей. Каждая потребует более  глубокого изучения, прежде чем на ней остановиться как на очередном  целевом рынке. Отбор целевых рынков. Чтобы убедиться в достаточной привлекательности открывающейся возможности, фирме нужно будет провести более тщательную оценку текущего и будущего спроса. При положительном результате на следующем этапе производят сегментирование рынка для выявления групп потребителей и нужд, которые фирма может удовлетворить наилучшим образом.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Процесс управления маркетингом

 

Сегмент рынка состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один и  тот же набор побудительных стимулов маркетинга. Фирма может остановиться на одном или нескольких сегментах рынка. Применительно к каждому из них фирма должна решить, какую именно позицию она хочет занять в данном сегменте. Ей следует изучить позиционирование на целевом рынке марочных товаров конкурентов с точки зрения свойств, являющихся, по мнению потребителей, наиболее важными. Кроме того, следует оценить объем спроса на возможные сочетания свойств товара. Затем следует решить, что именно создавать: товар, рассчитанный на удовлетворение еще не удовлетворенной нужды, или товар, аналогичный одному или нескольким уже существующим товарам. В последнем случае фирма должна быть готова вступить в борьбу с конкурирующим товаром, внедряя в сознание потребителей представление об отличиях своего товара.

Разработка комплекса маркетинга. Приняв решение о рыночном позиционировании (то есть об отличном от других положении  товара на рынке и в сознании потенциальных  покупателей), фирма разрабатывает  для его поддержания комплекс маркетинга. Комплекс маркетинга - это сочетание четырех составляющих: товара, цены, методов распространения и методов стимулирования. Фирме предстоит принять решение об общей сумме ассигнований по основным составляющим комплекса маркетинга и в рамках каждой из этих составляющих.

Претворение в жизнь маркетинговых  мероприятий. Для претворения в  жизнь маркетинговых мероприятий  фирме необходимо создать четыре системы:

- маркетинговой информации;

- планирования маркетинга;

- организации службы маркетинга;

- маркетингового контроля.

В ходе анализа и проектирования организационной структуры управления маркетингом разрешается ряд вопросов, непосредственно влияющих на качество и скорость принятия управленческих решений. Методы анализа раскрывают внутреннее содержание управления маркетингом и, следовательно, обеспечивают его «прозрачность», доступность корректировки. При проектировании закладываются основные позиции и нормы, обеспечивающие точность управляющего воздействия. Поэтому анализ и проектирование являются не одноразовыми мероприятиями, а необходимым элементом стратегического планирования фирмы.

Учитывая, что есть много подходов к созданию структур, специализирующихся на функциях управления маркетингом, и самых разных точек зрения по этому поводу, построение «дерева целей», сетевых графиков позволяет уточнить наиболее общие типовые связи и выделить устойчиво обозначенные для данной компании задачи, влияющие на формирование маркетинговых стратегий.

 

2. Анализ маркетинговой среды

2.1. Анализ внешней среды

 

Внешняя среда - сфера, в которой организация осуществляет свою деятельность, совокупность «факторов влияния» вне организации. На них руководство предприятия не может влиять непосредственно.

Анализ макроэкономического окружения  применяется для определения  возможностей и угроз для предприятия, скрывающегося в его внешнем окружении, а также является важнейшим процессом стратегического планирования и управления.

Самый распространенный инструментарий для анализа макроокружения - метод  PEST-анализа (табл. 1).

Таблица 1

PEST-анализ внешних факторов  макросреды кондитерской фабрики ООО «Кэдбери»

Политические  факторы	Экономические факторы
Государственное регулирование конкуренции Политическая ситуация в стране Изменение законодательства в отношении пищевой промышленности	Уровень инфляции Покупательская способность населения Налогообложение
Социальные  факторы	Технологические факторы
Улучшение демографической ситуации Повышение уровня жизни населения Стабильность жизни людей Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии Потребительские предпочтения	Появляются новые требования ГОСТ Информация и коммуникации, влияние интернета Появление нового оборудования, повышающего скорость и качество производства, а вследствие чего конкурентоспособность продукции

 

Данный анализ выявил:

• при государственном регулировании конкуренции есть  благоприятная возможность для  выхода на новые рынки ;
• в связи с изменениями в законодательстве в отношении пищевой промышленности необходимо пересмотреть некоторые аспекты производства;
• покупательская способность населения улучшилась что является положительным факторов для компании;
• улучшение социальных факторов жизни населения дают возможность освоения новых целевых рынков;
• в связи с новыми требованиями процесс производства усложняется.

Необходимо проанализировать непосредственное окружение организации - партнеров, конкурентов, потребителей, маркетинговых посредников, которые оказывают значительное влияние на деятельность организации.

Поставщики.

ООО «Кэдбери»» работает с 5 поставщиками, находящимися в г. Москве, и Великом Новгороде. Для обеспечения производственного процесса по изготовлению кондитерских изделий и жевательной резинки требуется поставка сырья, ассортиментный перечень которого составляет более чем 40 наименований.

Основными поставщиками предприятия являются:

• ООО «Аризона»
• «TONSUN FOODS GROUP»
• ООО «РУСАГРИКОМ»
• ООО «FOOD STAR IMPEX»
• «СИНКОМ»

Каждая из компаний-поставщиков работает на рынке не менее трёх лет, и зарекомендовали себя как надежные и обстоятельные партнеры. В редких случаях срыва поставки, возможны оперативные закупки у других поставщиков.

Конкуренты.

На сегодняшний день ООО «Кэдбери» подвержена значительной конкуренции со стороны производителей на рынке кондитерских изделий. Основными конкурентными факторами на рынке кондитерского производства в настоящее время являются:

• цена
• качество продукции
• ассортиментный перечень

При этом для разных групп потребителей превалирующими являются разные факторы. Основные конкуренты ООО «Кэдбери» находятся по всей России и работают в производстве кондитерских изделий несколько лет. Они имеют круг постоянных потребителей и сложившийся уровень цен.

Основными конкурентами ООО «Кэдбери» на сегодняшний день являются:

1. Нестле, Россия
2. Бабаевский
3. Красный Октябрь
4. Рот Фронт
5. Сладко
6. Коркунов
7. Марс
8. Ферреро Руссия

Потребители.

При анализе непосредственного окружения это звено является наиболее важным для организации. Производство кондитерских изделий ориентировано на потребителей разного уровня достатка, и характеризуется постоянным спросом. Ценовая политика организации позволяет приобретать продукцию как пенсионерам и школьникам, так и обеспеченным слоям населения. Реализация продукции ООО «Кэдбери» осуществляется через контрагентов – продовольственные базы, продовольственные магазины, гипермаркеты, ларьки и т.д.

Маркетинговые посредники.

Торговыми посредниками фирмы являются небольшие розничные фирмы, занимающиеся продажей различных продуктов питания, а также крупные торговые центры (например, «Пятерочка», «Карусель», «Окей» и другие). ООО «Кэдбери» пользуется услугами фирм-специалистов по организации товародвижения. Таковыми являются железнодорожные и автотранспортные компании, занимающиеся перевозкой грузов по России.

Построим матрицу сильных и слабых сторон, возможностей и угроз фирмы (табл. 2).

 Таблица 2

SWOT-анализ ООО «Кэдбери»                        

Сильные стороны (S) Внутренние сильные  стороны: - Бренд; - Доступные цены; - Высокие производственные  возможности; - Широкий ассортимент; - Ведущие конкурентные  позиции на внутреннем рынке; - Сформирован положительный  имидж перед потребителями; - Наличие квалифицированного  персонала; - Наличие стратегии  дальнейшего развития; - Наличие собственных  оригинальных рецептур при сохранении традиционных технологий; - Развитая сбытовая  сеть.

Слабые стороны (W) Внутренние слабые стороны: - Слабое использование  преимуществ; - Отсутствие достаточных  заемных средств;  - низкая прибыльность  из-за несовершенной технологии  производства и его высокой энергоёмкости; - износ основного технологического; - низкая прибыльность  деятельности организации.

Возможности (О) Внешние благоприятные  возможности: - Способность увеличить  долю занимаемых рынков сбыта; - Включение предприятия  в перечень традиционных импортеров; - Наличие новых технологий  вафельного производства; - Рост спроса на  рынке; -Получение дополнительного  конкурентного преимущества в  результате роста спроса на  подарочные наборы; - Поддержка со стороны  Правительства.

Угрозы (Т) Внешние угрозы: -       Насыщенность рынка;         - Большое количество компаний конкурентов, как отечественных так и иностранных; - Выход на рынок  новых конкурентов и усиление позиций старых; - Изменение покупательских  предпочтений.