Управление маркетингом

1.Предварительная  процедура анализа конкурентов

1. конкрет. цели анализа

2. опред-ть в каком направл-ии  должно развив. предприятие

3. деят-ть, каким образом перейти  в новое состояние

4. определение географ. границ  анализ-го рынка

5. выбор предприятий конкурентов

6. сбор информации

2. Влияние ассортиментно - ценовой политики предприятия на его рыночную долю

Влияние ассортиментно-ценовой  политики предприятия и его конкурентов  на рыночную долю предприятия можно  оценить с помощью цены и количества реализованной продукции. Известно, что произведение данных величин есть не что иное как объем реализации, то есть справедливы равенства:

Используя эту особенность построения показателя реализации, разложим влияние  количества и цены продукции предприятия  на изменение его выручки:

ДВ^Кп = 0,5 ДКп(Ц ₊ Ц), ДВ^Ц_п = 0.5 ДЦп(К_П1 + к_п0).

Аналогично для предприятий-конкурентов:

Влияние предпочтений потребителей на рыночную долю

На процесс принятия потребителем решения о приобретении продукции  оказывают влияние: стимулы (определяемые достоинствами самого товара, порождаемые СМИ и контактами потребителей), внешние факторы, связанные с маркетинговой средой предприятия, особенности восприятия товара, нужды и мотивы потребителей. В конечном итоге степень соответствия требований потребителей реально существующему товару можно оценить с помощью следующих характеристик рынка потребителей: количества потребителей, уровня проникновения на рынок (доля потребителей, пользующихся продукцией предприятия) и кратности продаж (средняя стоимость продукции, приобретаемой одним потребителем). Их произведение образует выручку от реализации продукции.

Помимо измерения влияния отдельных  факторов на рыночную долю предприятия  большое значение для целей анализа  имеет оценка непосредственно структуры  рыночной доли. Дело в том, что увеличение рыночной доли конкурента не всегда объясняется усилением его текущей экономической позиции на рынке. Или, обратное, уменьшение доли - не всегда результат ухудшения показателей прибыли, рентабельности и т.п. Дело в том, что рост доли может быть обеспечен мероприятиями, ухудшающими в тактической перспективе важнейшие экономические показатели. Например, резкое увеличение объема продаж может быть результатом значительного снижения цен, а значит и уменьшения объема получаемой прибыли. Рост реализации может быть вызван расширением (созданием) оптовой и розничной сети, что увеличит себестоимость реализованной продукции и отрицательно сказывается на доходах и т.п. Поэтому принципиально важно установить - насколько рост рыночной доли обеспечен пропорциональным экономическим ростом выручки и не нарушает важнейшие экономические приоритеты.

 

3. Влияние активности  сегментов на рыночную долю  предприятия (3 фактора)

Рынок состоит из потребителей, которые отличаются друг от друга  различными характеристиками (ресурсами, географическим расположением, покупательским поведением и др.). Поэтому различные сегменты рынка оказывают неодинаковое влияние на реализацию продукции предприятия и его конкурентов, а следовательно, и на динамику рыночной доли.

 

 

 
По аналогичной схеме можно  рассчитать влияние активности соответствующих  сегментов рынка конкурентов:

 

 

 
 
Для того чтобы измерить совокупное влияние различных дестабилизирующих  факторов на изменение рыночной доли предприятия в анализируемых  сегментах рынка, предлагается воспользоваться методом последовательного сравнения. Если - изменение объема реализованной продукции предприятия, а - соответствующие изменения в N сегментах рынка, выделенных по географическому, психографическому, поведенческому или демографическому принципам, то влияние активности каждого сегмента рынка предприятия на динамику его рыночной доли можно оценить с помощью следующих формул: 
 
где  - факторное влияние выручки 
 
от реализации продукции предприятия (конкурентов) на рыночную долю предприятия соответственно в I, И,..., N-м сегментах рынка; 
 
 - изменение выручки от реализации продукции предприятия (конкурентов) за отчетный период соответственно в I, II,..., N-м сегментах рынка. 
 
Положительные значения являются результатом 
 
превосходства предприятия в выделенных сегментах рынка, отрицательные свидетельствуют о более активной позиции конкурентов.

4. Диагностика  целей и намерений конкурентов

5. Оценка темпов  роста и рентабельности рынка

6. Структура конкурентной среды предприятия ( по Портеру)

методика для анализа  отраслей и выработки стратегии  бизнеса. Пять сил Портера включают в себя^[1]:

• анализ угрозы появления продуктов-заменителей;
• анализ угрозы появления новых игроков;
• анализ рыночной власти поставщиков;
• анализ рыночной власти потребителей;
• анализ уровня конкурентной борьбы.

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень  конкуренции, и, следовательно, привлекательности  ведения бизнеса в конкретной отрасли^[1].

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение  к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.

Портер называет эти  силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. Хорошим примером является рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей, получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.

Угроза появления  продуктов-заменителей

Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым  может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса).

• склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей
• сравнение цены и качеств продуктов-заменителей
• стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя
• уровень восприятия дифференциации продукта

Угроза появления  новых игроков

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции (см. совершенная конкуренция).

• наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.)
• необходимость затрат на дифференциацию продукта
• стоимость бренда
• стоимость переключения или невозвратные (утопленные) издержки
• стартовые затраты для новых игроков
• доступ к дистрибуции
• преимущества в себестоимости
• преимущества в положении на кривой приобретения знаний
• ожидаемые ответные действия старых игроков
• реакция правительства и/или других регуляторов рынка

Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут  влиять на деятельность компании. Они  могут отказаться работать с компанией  или установить чрезмерно высокие  цены на уникальные ресурсы.

• сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании
• степень дифференциации сырья и исходных материалов
• наличие заменителей поставщиков
• сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании
• солидарность рабочей силы (например деятельность профсоюзов)
• угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад
• сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании

Рыночная власть потребителей

Влияние потребителей на компанию и чувствительность потребителя  на изменение цены.

• концентрация потребителей к уровню концентрации компании
• степень зависимости от существующих каналов дистрибуции
• количество потребителей
• сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании
• доступность информации для потребителей
• возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией)
• доступность существующих продуктов-заменителей
• ценовая чувствительность потребителей
• отличительные преимущества продуктов компании (уникальность)

Уровень конкурентной борьбы

Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.

• количество конкурентов
• уровень роста рынка
• критерии насыщения рынка
• барьеры входа в отрасль
• барьеры выхода из отрасли
• отличительные черты конкурентов
• уровень затрат конкурентов на рекламу
• амбиции первых лиц и акционеров конкурентов

Условия

Применимость анализа  пяти сил по Портеру требует условий:

• покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;
• цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);
• нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

 

 

 

7. Сущность  управления маркетингом

Управление маркетингом  представляет собой анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание взаимовыгодных товарно-денежных отношений с покупателями ради достижения цели предприятия.Управление маркетингом предполагает: построение организационной структуры службы маркетинга; разработку и осуществление маркетинговых программ; контроль деятельности службы маркетинга и результатов маркетинга (ситуационный маркетинговый анализ); стратегический контроль маркетинга (ревизия); построение системы сбора и обработки информации, представляющей собой процесс, гарантирующий своевременное получение данных по конкретному вопросу.Для установления реальных связей производителя с рынком прежде всего необходимо добиться, чтобы организационно-управленческая структура предприятия, каждая его хозяйственная единица ориентировались на маркетинговую, а не сбытовую деятельность, что предполагает создание маркетинговой службы и организацию ее работы.Маркетинговая служба предприятия представляет собой подразделение, действующее на основе принципов и методов маркетинга. Основные задачи маркетинговой службы — комплексное изучение рынка; анализ ситуации, производственно-сырьевых и товарных ресурсов предприятия; выбор рынка; разработка и осуществление стратегии и тактики маркетинга; разработка маркетинговых программ и обеспечение их выполнения; обоснование рекомендаций по управлению качеством товара; разработка комплекса маркетинга (товарный, ценовой, сбытовой политики и политики формирования спроса и стимулирования сбыта) и обеспечение его рационального функционирования.Успешное функционирование маркетинговой службы предприятия предполагает комплексную деятельность экономического, валютно-финансового, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера, что предопределяет высокие требования к уровню теоретической подготовки персонала этой службы.Существует несколько ориентации организационных структур маркетинговых служб на предприятии. Наиболее распространенные из них — функциональная, товарная, региональная и сегментная.Функциональная ориентация организационных структур маркетинговой службы применяется, если количество реализуемых предприятием товаров невелико, а число рынков не превышает четырех—пяти. В этом случае специалисты, подчиненные маркетинг-директору, выполняют определенные функции и несут персональную ответственность за конкретный участок работы. Если расположить эти должности по схеме принятия решения (сбор информации, постановка целей, планирование тактики, оперативная деятельность), то можно обеспечить работу пятью специалистами: по исследованиям рынка, по планированию маркетинга для каждого из товаров, по формированию спроса и стимулированию сбыта, по товародвижению и продажам, по сервисному обеспечению. При этом легко определить потоки движения исходной и управляющей информации. Взаимоотношения между сотрудниками маркетинговой службы ясны и не дают повода для противоречий между ними.Однако с расширением номенклатуры товаров возникают затруднения при определении ответственных за успех и провалы в коммерческой работе, при оценке эффективности различных рекламных мероприятий по каждому товару, появляются проблемы с принятием решений о выходе на рынок с товарами. Когда количество товаров и рынков превышает семь—девять на одного человека, возникает реальная опасность их неуправляемости. В такой ситуации структуру с функциональной ориентацией желательно преобразовать в товарную.Товарная ориентация организационной структуры маркетинговой службы заключается в том, что по каждому товару или группе сходных товаров назначается специальный маркетинг-управляющий, которому подчиняются управляющие по формированию спроса и стимулированию сбыта, по товародвижению и продажам, по сервисному обеспечению. Кроме того, управляющий по формированию спроса и стимулированию сбыта подчиняется главному управляющему по формированию спроса и стимулированию сбыта, а для определенного товара (группы товаров) назначается управляющий по исследованию рынка, снабжающий информацией главного управляющего по исследованию рынка, подчиненного маркетинг-директору. Через главного управляющего по исследованиям рынка исходная информация поступает к маркетинг-управляющим по товарам (группам товаров).При такой организации маркетинга происходит специализация и появляется возможность координировать усилия отдельных сотрудников в русле общих целей и задач предприятия. Товарная ориентация наиболее ярко проявляет свои положительные свойства, когда требования к рекламе, организации сбыта и обслуживания, упаковке и т. д. существенно различаются для каждого товара. Недостатком этой ориентации является то, что существует много дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений.Региональная ориентация организационной структуры маркетинговой службы по своей структуре аналогична товарной, однако здесь за основу берется разделение не по товарам, а по рынкам. Этот принцип положен в основу маркетинга в случае, если предприятие выступает на большом количестве рынков, а номенклатура товаров при этом не слишком велика или достаточно однотипна.Региональная ориентация позволяет более глубоко изучать потребности покупателей; национальные, политические, экономические и иные особенности регионов; формировать спрос и стимулировать сбыт; учитывать региональные особенности при разработке внешнего вида товаров, их упаковки и т. д. Недостатки данной организации маркетинга те же, что и при товарной ориентации.Стремясь свести к минимуму недостатки и воспользоваться достоинствами товарной и региональной ориентации, некоторые предприятия прибегают к сегментной (направленной на покупателя) ориентации службы маркетинга, которая заключается в том, что с каждым определенным сегментом потенциальных покупателей (независимо от того, на каком географическом рынке этот сегмент находится) работает отдельный специалист. При такой весьма сложной организации можно обеспечить лучшую координацию подразделений и служб предприятия.Под сегментацией, как известно, понимается деление всех покупателей, где бы они ни находились, на определенные группы (сегменты), характеризующиеся общностью основных требований к товару, а также единой мотивацией покупок. Благодаря разделению рынков на сегменты открывается возможность приводить в соответствие емкость рынка (точнее, емкость суммы сегментов всех рынков) и производственные мощности предприятия. Более достоверным становится и прогнозирование. Например, если товар предназначен для студентов высших учебных заведений, то с большой точностью можно рассчитать емкость такого сегмента и определить его перспективы, опираясь на статистические отчеты и политику в области просвещения, проводимую правительством.