Управление по результатам

-  Профессиональная компетентность – знания и навыки в определенной специальной области (например, в строительстве или энергетике)

-  Управленческая компетентность – знания и навыки в области планирования, администрирования, координации, мотивации деятельности.

-   Коммуникативная компетентность – знания и навыки в области эффективного взаимодействия с людьми. ³

      Необходимо четко разделять профессиональную и управленческую компетентность.   Профессиональная компетентность может относиться к функциональной сфере (например, инженер, врач, экономист, юрист и т.д.) и/или к определенной отрасли (машиностроение, торговля, госорганы и т.д.). В то время как управленческая компетентность относится к управлению людьми и процессами независимо от сферы деятельности.

    При этом значимость профессиональной или управленческой компетентности зависит от места менеджера в иерархии предприятия. Чем выше уровень должности, занимаемой менеджером, чем более значимо для него быть хорошим управленцем и менее значимо хорошо разбираться в узкоспециальных вопросам.

  Коммуникативные же навыки важны для менеджера любого уровня, ведь одна из основных его задач – это достигать результатов с помощью других лиц, что невозможно без того, чтобы вступать с ними во взаимодействие (ставить задачи, проверять результаты, обсуждать сложные ситуации, давать советы и т.д.).

     Профессионализм приходит к менеджеру (при наличии определенных задатков и способностей) со временем. Человек приобретает опыт, получает знания, развивает навыки – и вот перед нами уже опытный руководитель, имеющий все шансы быть успешным. Однако на практике оказывается, что одного профессионализма для успеха в управленческой деятельности недостаточно. Немаловажную роль играют убеждения, принципы менеджера. Убеждения менеджера часто трансформируются в стиль управления. И это следующий за профессионализмом фактор успеха менеджера. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Пути повышения  конкурентоспособности фирмы при управлении по  результатам

    В рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха является конкурентоспособность. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие производимых компанией товаров и услуг условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации, включающее такие понятия, как цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама и т.д.

     Соперничество за рынки сбыта и ресурсов потребовало дальнейшего совершенствования не только технологических, но и организационных процессов производства. Рациональное управление производством становится важнейшим фактором получения прибыли, особенно если речь идет о функционировании крупной компании. Создание современного управления по результатам позволило крупным компаниям адекватно реагировать на изменяющееся внешнее окружение бизнеса, максимально удовлетворять клиентов в их потребительских запросах, оперативно реагировать на новационные явления в техническом прогрессе, максимизировать использование трудовых ресурсов с сохранением социального баланса в обществе, умение работать в различных культурных средах.

      Зависит ли конкурентоспособность компании от ее модели управления и степени внутреннего взаимодействия между ее функциональными подразделениями?

     Несвоевременная реакция компании на изменения внешней среды несет ей реальный финансовый ущерб. Для того чтобы реакция компании на изменения, происходящие в окружении, была синхронной или опережающей, компании подстраивают свою структуру в сторону увеличения ее динамичности и управляемости. Настройке также подвергается система управления предприятием по результатам и внутренними связями, которые играют важнейшую роль в поддержании высокой конкурентоспособности компании.

       Для иллюстрации зависимости конкурентоспособности компании от ее внутренней структуры рассмотрим две граничные модели управления. Будем считать, что все многообразие форм управления современными компаниями укладывается в диапазон, образуемый двумя предлагаемыми вариантами.

  Первый вариант управления компанией (А)

  Рассмотрим крупную вертикально интегрированную компанию, организованную по дивизиональному принципу. Предположим, что главный менеджер (штаб или управляющий дивизион) полностью отслеживает складывающуюся рыночную ситуацию, непрерывно информирован о технологических новациях в сфере деятельности компании, распределяет ресурсные потоки, генерирует управленческие распоряжения для подчиненных подразделений и жестко контролирует их исполнение. Взаимодействие между подразделениями компании строго регламентировано. Подразделения не обременены контактами с внешней средой. Они только исполняют свое функциональное (технологическое) предназначение.

     Предлагаемая модель представляется оптимальной с точки зрения управляемой структуры, где есть только один управляющий элемент, а остальные структурные блоки компании заняты непосредственным производством. 

     Практики современного менеджмента отмечают, что жесткие управленческие структуры приводят к возникновению острой внутрифирменной конкуренции между подразделениями компании, что вовсе не является целью организации управленческой структуры компании, а, наоборот, ослабляет конкурентные позиции по отношению к внешним соперникам

      В условиях единоначалия в социальной группе особую роль приобретает личность лидера. Вокруг него образуется доминирующий актив, который определяет характер функционирования всей группы. Очевидно, что именно актив становится инициатором возникновения жесткой конкуренции в социальной группе за право занять наиболее доминирующее положение в активе.

        В нашем случае явление конкуренции внутри компании будет проявляться в отношении к ограниченности распределяемых руководителем ресурсов, в виде борьбы за доступ к сверхнормативным ресурсным квотам, что влечет за собой появление производственных подразделений, работающих на условиях льготных режимов, и подразделений-«золушек», испытывающих постоянные трудности в производственном обеспечении. Если рассматривать компанию как совокупность первичных социальных групп, т.е. отдельных дивизионов (мезоуровень), то при рассмотрении межгрупповых взаимоотношений отмечено, что доминирующей в этом случае является стратегия соперничества между группами. Это еще раз подтверждает негативную тенденцию дифференциации в развитии компании.

    Эволюционная концепция развития управления предполагает, что в результате растущей нестабильности внешней среды, где в качестве ключевых факторов, определяющих характер внешней нестабильности, рассматриваются усиление дифференцированности потребительского спроса, а также ускорение обновления продукции и технологии, компания вынуждена будет изменяться и адаптироваться, поскольку жесткие управленческие структуры не обладают способностью быстрого принятия решений в силу не только консервативности менеджеров, но и склонности к консерватизму всех людей вообще. Как следствие, растет важность гибкости структуры, которая может быстро меняться, перестраиваться, в частности переходить на выпуск новой продукции.

  Таким образом, жесткая структура управления, при столкновении с быстроизменяющейся внешней средой, в целях сохранения конкурентоспособности, стремится видоизмениться в сторону децентрализованной системы управления бизнесом.

      Второй вариант управления компанией (В)

    Рассмотрим вариант управления фирмой, созданной исходя из целей удержания занимаемого рыночного сектора, построенной (для упрощения понимания процессов оптимизации управления) по принципу технологической зависимости подразделений. Пусть все подразделения компании имеют неограниченную степень свободы в выборе путей диверсификации производства и ориентируются на мгновенную рыночную конъюнктуру.

     В этом случае, на первый взгляд, мы имеем очень демократическую систему управления производством, когда менеджмент каждого из подразделений непосредственно контактирует с рыночной сферой, воспринимает сигналы, приходящие из внешней среды, производит оптимизацию всех сторон деятельности своего производства. Таким образом, во втором варианте происходит автоматическая подстройка деятельности под изменяющуюся внешнюю среду.

        Однако в данном случае мы будем наблюдать адаптацию всех отдельных элементов системы, но не компании как единой системы. В случае неограниченной свободы маневра любого из элементов системы рыночная конъюнктура может сделать выгодным уход на производство продукта, не имеющего ценности для смежника компании. Такой уход будет означать разрыв единой технологической цепочки производства, необходимость перехода на обходные технологии, расходы на поиск новых партнеров и т.д., потерю позиций на занимаемом секторе рынка.

      Для страхования от подобных эксцессов, в целях предупреждения снижения конкурентоспособности всей компании, руководство по необходимости вынуждено строить рамочные ограничения внутри компании как единого экономического комплекса, что означает возникновение управляющей иерархической надстройки, наделенной контрольными и управляющими функциями. Таким образом, «абсолютно демократичная» система взаимодействия внутри крупномасштабного производства продукции и/или услуг посредством ориентации исключительно на рыночные сигналы, воздействующие непосредственно на функциональные элементы структуры, смещается в сторону ослабления «демократии» управления и усиления жесткой иерархии.

        Практика ведения крупного современного бизнеса демонстрирует нам многочисленные примеры объединения предприятий для решения различных общих отраслевых проблем. Существуют различные теоретические описания и обоснования объединительных тенденций.

     На рынке с фиксированным объемом продаж предприятие может увеличить свою долю только за счет уменьшения доли других предприятий. Объединение в корне меняет поведение участников рынка. Им уже выгоднее не делить одни и те же базовые сегменты рынка, а увеличивать и развивать их за счет фокусировки своих продуктов под потребности разных отраслей и совместной разработки новых, пользующихся спросом товаров.

      Совместное проведение маркетинговых исследований, использование передовых управленческих и производственных технологий позволяет: оттеснять иностранных производителей, разрабатывать новую продукцию, формировать новые потребности, расширять старые рынки, формировать и осваивать новые, заключать партнерские соглашения о разделе рынков, совместно использовать ресурсы и т.д.

      Мы видим, что в условиях современного рынка в обеих рассмотренных выше граничных моделях управления в целях сохранения конкурентоспособности компании видоизменяются методы взаимодействия внутри нее. Причем движение в изменениях идет во встречном направлении внутрь диапазона.

   Очевидно, что оптимизация системы управления и внутреннего взаимодействия произойдет тогда, когда в результате противодействия двух тенденций — дифференциации и интеграции — во внутренних взаимоотношениях установится относительный баланс двух противоположных тенденций. Этот баланс является закономерностью, обеспечивающей эффективное функционирование и развитие социальной группы.

    В крупной компании установление баланса во взаимоотношениях и взаимодействии функциональных подразделений, входящих в состав сложной экономической структуры — компании, будет означать установление максимально возможной для корпорации степени конкурентоспособности с точки зрения управляемости и внутренней устойчивости. Следовательно, конкурентоспособность компании зависит в том числе и от факторов взаимодействия предприятий, входящих в ее состав. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2.Анализ управления по результатам в ООО «АНКЛАВ»

      ООО «АНКЛАВ» - это одно из подразделений Группы Компаний «Домотехника», которое занимается розничной торговлей бытовой техники. ООО «АНКЛАВ» представлено сетью магазинов «ТЕХНОДИВО», расположенных на территории Омской области, а также имеет три магазина в Тюменской области: в г.Ишиме-2 магазина и один магазин в г.Тобольске.

     Целью создания  ООО «Анклав» является извлечение прибыли и удовлетворение потребностей клиентов при продаже бытовой техники.  
      Учредительным документом является Устав Общества. Согласно данному документу органами менеджмента предприятия являются: 
· общее собрание участников Общества (высший орган управления);  
· генеральный шеф (единоличный и исполнительный орган); 
· ревизионная комиссия;  
· счетная комиссия.

 В своём подразделении ООО «Анклав» имеет несколько отделов:

- финансово-экономический;

- отдел по  работе с персоналом;

- коммерческий  отдел;

- отдел маркетинга;

- отдел информационных  технологий.