Управление по результатам

   В своей работе я хочу провести анализ управления по результатам  на примере ООО «АНКЛАВ».

    В ООО «АНКЛАВ»  в  вопросах управления, одним из которых является бизнес-план, накоплен значительный опыт. Важнейшими объектами совершенствования, на мой взгляд, являются следующие. 
1. В области планирования:

• конкретизация  и приближение к практике; 
• одновременное рассмотрение нескольких вариантов и прогнозирование влияния различных факторов; 
• усиление внимания к ключевым результатам, помогающим коммерческой деятельности; 
• переход от мышления понятиями затрат к мышлению, исходящему от результатов; 
• доведение заданий до каждого работника на всех уровнях управления; 
• доведение планирования до уровня затрат рабочего времени и создание стимулирующей обстановки. 
2. В области осуществления планов: 
• усиление внимания к вопросам управления людьми и контролю внешнего окружения предприятия; 
• эффективное использование имеющихся полномочий, а также отказ от мышления типа «это меня не касается» в конкретных ситуациях управления; 
• учет морального, физического и социального состояния руководителя и забота о нем как о факторе эффективности деятельности предприятия. 
3. В области контроля: 
• превращение контроля из формальной констатации сделанного в многосторонний процесс обсуждения достигнутых результатов, приводящий к практическим мерам по принятию решений на основе полученных оценок; 
• совершенствование системы премирования, ее привязка к конкретным результатам; 
• повышение требований и уровня целей; 
• повышение эффективности управления. 
        Нацеленность на достижение новых результатов является общим знаменателем развития всех объектов на базе бизнес-планов. На основании того, что критерий результата занимает центральное положение, систему управления, опирающуюся на полученный результат, можно назвать управлением по результатам.

        Руководитель  предприятия при реализации бизнес-плана четко уяснил себе, чего он  добивается и чего может  достичь в конкретной ситуации, что заставляет определиться в этом и остальной  персонал  предприятия.

          Уяснение своих целей дает руководителям отделов возможность оценить, а при необходимости и уточнить стратегические исходные позиции, которыми могут быть, например, современный уровень выдвигаемых задач, действенность коммерческих идей, промежуточные цели, их важность и, кроме того, характер выработанной стратегии развития. 
         Часто возникает вопрос: как довести принятые решения до всех уровней предприятия таким образом, чтобы могла быть реализована их направляющая функция? С этой точки зрения наиболее значимым решением является определение ключевых результатов и целей.

          Важнейшее место занимают определение наиболее значимых ключевых результатов и целей коммерческой деятельности, ранжирование их в порядке важности и достижение согласованности по ним на всех уровнях предприятия. Итоги коммерческой деятельности наиболее отчетливо проявляются при подсчете результатов и подведении баланса или оценке рассчитанных на их основе контрольных показателей. 
       В качестве примеров таких результатов можно назвать оборот ООО «АНКЛАВ», покрытие расходов, переменные и фиксированные затраты, использование капитала (инвестиции, оборотные средства и пр.), рентабельность и др. Эти ключевые результаты обычно коррелируются в зависимости от различных положительных или отрицательных составляющих баланса. 
       Результаты поддержки бизнес-плана содействуют достижению коммерческих и функциональных результатов. В качестве примеров внешних результатов поддержки можно назвать имидж и культуру предприятия, отношения с внешней средой. Результатами поддержки внутри предприятия являются : мотивированность персонала, дружественная рабочая атмосфера, правильное использование рабочего времени и оптимальное прохождение информации.

      Процесс определения управления по результатам в ООО «АНКЛАВ» начинается с глубокого анализа намерений, на основе которого прогнозируются желаемые результаты для разных уровней. Этот процесс заканчивается построением линии деятельности и коммерческих идей для ее осуществления. Результаты, соответствующие устремлениям предприятия, выражаются в виде целей, стратегий, ключевых результатов и промежуточных целей. Результаты, соответствующие устремлениям руководящего персонала, проявляются в виде ключевых результатов, целей и календарных планов использования рабочего времени. Устремления каждого члена коллектива проявляются в виде планов продвижения по службе и на жизненном пути. 
          Процесс управления по ситуации можно назвать еще управлением по дням. Ядром этого процесса является организация дел, деятельности людей и окружения таким образом, чтобы планы превращались в желаемые результаты. Особенно трудным делом является управление людьми и окружением, его невозможно предвидеть во всех деталях. 
      Владение искусством управления по ситуации предполагает, что руководители обладают способностью предвидеть и выявлять внешние и внутренние ситуационные факторы. Необходимо владеть различными стилями руководства и влияния, чтобы использовать их в соответствии с требованиями сложившейся ситуации. Кроме того, при управлении по ситуации нужны напористость и творческий подход. 
      В процессе контроля выясняется, какие результаты реализации бизнес-проекта достигнуты по плану, а какие случайно. Существенной частью процесса контроля является принятие решений по его результатам с целью проведения соответствующих мероприятий. Эти мероприятия можно запрограммировать для выполнения в рамках повседневного управления. Если они крупномасштабные, то руководство фирмы пытается их  учитывать при стратегическом планировании.

     Особое внимание  в фирме «ООО Анклав» уделяется вопросам совершенствования персонала, оценки его работы и системы поощрения.  На фирме широко используются системы мотивации работников: вероятность неограниченного карьерного роста (многие руководители отделов начинали свою работу в компании с обычных менеджеров); на фирме постоянно проводятся курсы повышения квалификации персонала (за счёт средств Общества); всем сотрудникам предоставляется ежегодный  оплачиваемый отпуск в количестве 28 календарных дней; на территории ООО «Анклав» работает столовая для сотрудников фирмы.  При управлении по результатам осуществляется сбалансированное развитие предприятия и его работников.

    Рассматривая распределение прибыли с точки зрения разных связанных групп, можно наблюдать следующее:

• собственники ждут от распределения как можно больших дивидендов; 
• государство ждет как можно большего количества продукции и роста прибыли, поскольку это ведет к увеличению сумм налогов; 
• персонал ждет своей доли прибыли; 
• в прибыли заинтересованы и связанные с предприятием финансисты, которые одним из критериев при решении вопроса о предоставлении кредитов считают платежеспособность предприятия; 
• руководители хотят удержать как можно большую часть нераспределенной прибыли в распоряжении предприятия, поскольку это позволит увеличить капитал и облегчить самофинансирование деятельности предприятия.

        В ООО «АНКЛАВ» существует единая компьютерная сеть, которой пользуются сотрудники предприятия. Обмен данными происходит при постоянной выгрузке информации между отделами, магазинами, несмотря на то, что они находятся на удалённом расстоянии. 

       Обобщая анализ фирмы можно выделить некоторые недостатки: неготовность генеральных менеджеров делегировать ответственность за решение поставленных задач, а также неготовность их подчиненных — принимать эту ответственность; отсутствие в компании достаточной информационной открытости и прозрачности; недостаточный для мотивации персонала размер вознаграждения; нереалистичность задач, их несоответствие возможностям и ресурсам компании и другие.

    В целом анализируя, управление по результатам в ООО «АНКЛАВ» можно отметить неплохую тенденцию. В результате управления по результатам фирма успешно развивается, не останавливается на достигнутом.  В планах фирмы открытие новых магазинов в Екатеринбургской области.

Глава 3. Рекомендации и мероприятия  улучшению управления в фирме ООО «АНКЛАВ»

      В нашей стране накоплен существенный опыт «Управления по результатам» на всех уровнях. Однако далеко не все программы осуществляются в полном объеме и в установленные сроки. Среди причин невыполнения заданий программ можно отметить недостаточную организацию контроля, низкий уровень ответственности и отсутствие должной мотивации участников реализации программ.

  Существенная проблема состоит в том, что руководству часто не удаётся использовать все аспекты « Управления по результатам». На пример, оно не может видоизменить систему оплату и премирования труда, чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом.

    Опираясь на анализ «Управление по результатам» в фирме ООО «АНКЛАВ»  необходимо разработать следующие мероприятия и рекомендации, которые могут устранить недостатки и имеющиеся проблемы.

      В компании наблюдается неготовность руководства  соблюдать выработанные и согласованные условия (например, при резком росте производительности исполнения — заранее оговоренное вознаграждение может быть уменьшено задним числом). Случаи грубого нарушения «правил игры» руководителями ведут к дискредитации управленческого инструмента. Иногда такие нарушения могут быть вызваны не произволом руководства, а объективными обстоятельствами. В этом случае одно из возможных направлений профилактики — это тщательная проработка мотивационной части, ее соотнесение с финансовыми возможностями и планами компании, рассмотрение разных сценариев и принятие мер по управлению соответствующими рисками.

        Ещё одной проблемой в фирме ООО «АНКЛАВ»  является то, что руководители отделов не готовы нести ответственность за решение поставленных задач, перекладывая возложенные задачи на своих подчиненных. Подчиненные в свою очередь не готовы принимать ответственность, отвечать за чужие обязанности. Эту проблему можно решить за счет кадровых изменений в компании, а так же через воспитательные воздействия со стороны генерального директора.

     В компании существует единая компьютерная  сеть, которая работает не на должном уровне. Обмен информации между подразделениями фирмы происходит не всегда вовремя, с опозданием, что может привести к нежелательным последствиям. Руководителю необходимо принять меры по улучшению работы в данном аспекте. Произвести обновления компьютерной техники и программного обеспечения.      Организация должна работать, как единый организм. Каждый должен выполнять собственные функции и помогать выполнять функции другим отделам. В идеале система должна быть самокоординирующейся на всех уровнях. Это обеспечит быстрое реагирование на проблемы и эффективный поиск решений. Информационная открытость является важнейшей предпосылкой эффективного управления, когда соответствие работы всей компании и каждого ее сотрудника поставленным бизнес-целям может повышаться на порядок.

       На фирме существует  гибкая система мотивации работников для повышения эффективности его собственной работы и работы фирмы в целом. НО фиксированный оклад не является хорошим средством мотивации. Если человек, работая чуть больше или чуть меньше, будет получать одни и те же деньги, то он будет работать меньше. Элементы субъективного премирования (раз в квартал/год по оценке непосредственного руководителя), не работают так хорошо, как хотелось бы. Системы штрафов, скорее демотивируют сотрудника, призывая его формально удовлетворять некоторые критерии. Если заранее известно, что критерии труднодостижимы, то об эффективной работе коллектива можно забыть. В этом случае руководитель должен индивидуально подходить к определению  вознаграждения каждого сотрудника и к возможности карьерного роста.

         Специфика фирмы состоит в том, что выше стоящие руководящие органы ставят перед своими подразделениями некоторые задачи, которые отражаются в бизнес- плане. Эти задачи не всегда реалистичны и могут не соответствовать ресурсам и возможностям подразделений. Если стоит общий план, и он не выполняется, то найти «узкое» место может быть сложно. Когда виноватых больше одного — виноватых нет. Но это только одна сторона медали. Когда же план выполняется, то найти «узкие» места и повысить эффективность еще сложнее.

      Для предотвращения ошибок такого рода в практике большое внимание уделяется тщательной проработке стратегических целей на год и их всесторонней проверке на соответствие реальным возможностям и ограничениям, как внутренним, так и внешним. Нельзя сказать,  что эти проблемы можно решить все сразу и быстро. Как правило, люди не любят перемены (особенно если все идет «нормально»). И изменения, которые требуются не пройдут безболезненно.  
 
 

Заключение

      В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию «Управления по результатам», отмечается ряд её несомненных достоинств.

       Это, прежде всего, повышение эффективности работы за счёт того, что каждый руководитель имеет чёткое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет и возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, так как планами устанавливаются временные рамки и чётко сформулирован конкретный конечный результат. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчинёнными, совершенствуется система контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами).