Внутрефирменный маркетинг

Оглавление:

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

ГЛАВА 1. Сущность внутрифирменного  маркетинга………………………...4

ГЛАВА 2. Процесс внутрифирменного маркетинга…………………………...7

2.1. Формирование культуры обслуживания………………………………......8

2.2. Разработка маркетингового подхода к управлению персоналом………..11

2.3. Важность начальной подготовки персонала.…………………………..…15

2.4. Доведение маркетинговой информации до рядовых служащих ………...21

2.5. Система поощрений и признания заслуг……………………………….…23

ГЛАВА 3. Внутрифирменный маркетинга в гостинице Bed and Breakfast….25

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….…28

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМЫХ   ИСТОЧНИКОВ……………………………..30

Введение

Внутрифирменный маркетинг - это решение маркетинговых задач через работу с персоналом. Внутрифирменный маркетинг предшествует внешнему маркетингу и является гарантом долгого существования фирмы на рынке. Методы внутреннего маркетинга включают: формирование рациональной организационной культуры; подбор, подготовку и расстановку персонала; распространение важнейшей маркетинговой информации среди персонала.

Внутрифирменный маркетинг должен быть направлен на подготовку служащих, способных действовать в нетипичных ситуациях. Программы обучения и специальные руководства могут подготовить служащих, как вести себя с клиентами. Преимущество внутрифирменного маркетинга в том, что он вооружает служащих правильными подходами, знаниями, навыками коммуникации и полномочиями, позволяющими им справляться с необычными ситуациями.

Цель работы - рассмотреть роль персонала в функционировании фирмы. Задачи работы – изучить процесс внутрифирменного маркетинга в целом и на примере гостиницы Bed and Breakfast, разработать подходы к управлению человеческими ресурсами.

ГЛАВА 1. Сущность внутрифирменного маркетинга

Внутрифирменный маркетинг - это маркетинг, направленный внутрь компании, на ее служащих. Внутрифирменный маркетинг, который иногда в русскоязычной литературе упоминается как “внутрикорпоративный маркетинг”, является одной из функций маркетинга услуг. Внутрифирменный маркетинг предполагает применение философии и методов традиционного маркетинга по отношению к персоналу фирмы. Качественные стандарты оказания услуг внешним потребителям рассматриваются как внутренний продукт (товар или услуга), который продается персоналу фирмы как внутреннему потребителю. Высшее руководство наряду с традиционной внешней стратегией маркетинга, направленной на внешнего потребителя, развивает стратегию внутрифирменного маркетинга, направленную на внутреннего потребителя, т.е. на персонал фирмы, который оказывает услуги внешним потребителям. Персонал фирмы как второй внутренний целевой рынок фирмы сегментируется, и изучаются потребности этих сегментов. Затем рабочие потребности персонала удовлетворяются в обмен на заданные стандарты качественного обслуживания внешних потребителей.

Философия внутрифирменного маркетинга достаточно проста. Исследователи маркетинга услуг эмпирически установили, что через эффективное удовлетворение нужд персонала, находящегося в контакте с потребителями, фирма увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять, а значит и удерживать, внешних потребителей, что является гарантом долгосрочной выживаемости фирмы на рынке.В сегодняшней конкурентной среде фирме выгоднее иметь и обслуживать на долгосрочной основе постоянных клиентов, нежели тратить маркетинговые средства на привлечение одноразовых новых клиентов.

Маркетинговое отношение к персоналу фирмы услуг обусловливается несколькими причинами. Во-первых, исследования показывают, что персонал, удовлетворенный своей работой, легче усваивает заданные стандарты оказания услуги и более качественно обслуживает внешних потребителей. Во-вторых, товарные свойства услуги, такие как неосязаемость и одновременное производство и потребление, превращают персонал, находящийся в непосредственном контакте с внешними потребителями, в фактор успешного внешнего маркетинга. Руководство фирмы может разработать великолепную внешнюю стратегию маркетинга, направленную на внешних потребителей. Однако успех этой стратегии будет существенно зависеть от качества поведения членов персонала, непосредственно оказывающих услуги внешним потребителям. Качество услуги и искреннее желание персонала оказать качественную услугу потребителю становятся, чуть ли не решающими факторами в конкурентной борьбе на рынке услуг. Поэтому более узко внутренний маркетинг определяют как привлечение, обучение, мотивирование и удержание квалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы нужды персонала.

Маркетинг в индустрии гостеприимства и организации поездок - главное условие для всех служащих; он не должен быть обязательностью только отдела маркетинга или коммерческого отдела. Маркетинг должен быть неотъемлемой частью философии всей организации, и функция маркетинга должна выполняться всеми служащими. Этим эта сфера отличается от производства, так как в производственных компаниях функция маркетинга часто возложена только на отдел маркетинга, поскольку многие служащие непосредственно с клиентом не воздействуют. В сфере же обслуживания большую часть функции маркетинга выполняют рядовые сотрудники.

Внутрифирменный маркетинг необходим и актуален, прежде всего, для крупных компаний, которые уже прошли свой путь становления от маленькой формы, содержащей в штате несколько сотрудников, каждый из которых четко понимает поставленную перед ним задачу, осознает ответственность перед другими сотрудниками и важность сплоченности коллектива, согласованности работы разных специалистов. По мере укрупнения компании, отделов становится все больше, руководителей и сотрудников тоже. Каждый понимает задачи своего отдела и считает, что эти задачи основные для всей компании. Происходит рассогласование внутриорганизационных связей, что приводит по мере накопления к спаду продаж, потерей клиентов и т.п. Для большой компании мелкие колебания в объемах продаж и в количестве лояльных клиентов не так чувствительны, поэтому негативные процессы, имеющие основой разобщенность сотрудников, могут протекать медленно, годами и оставаться незамеченными.

Хорошие внутренние программы позволяют добиться удовлетворения сотрудников, что в свою очередь работает на удовлетворение потребителя. В связи с этим внyтpифирменный маркетинг обеспечивает выгоды двух типов: довольного потребителя и довольного сотрудника. В конечном счете, это сказывается и на финансовых показателях компании, так как текучка кадров в ней при такой организации деятельности существенно снижается.

Каждой организации в первую очередь следует заняться именно внутренним маркетингом, так как довольными потребителей могут сделать только те сотрудники, которые сами довольны. В свою очередь самим сотрудникам нравится взаимодействовать с удовлетворенными потребителями, и поэтому чем выше степень удовлетворения потребителей, тем выше и степень удовлетворения сотрудников. Таким образом, в структурах бизнеса, действующих индустрии гостеприимства и организации поездок, функции человеческих ресурсов и маркетинга неразрывны. Эти функции должны быть согласованы, так как без этого невозможно добиться ни удовлетворенного сотрудника, ни довольного потребителя.

ГЛАВА 2. Процесс внутрифирменного маркетинга

Чтобы быть уверенными в том, что сотрудники могут и хотят предоставить качественное обслуживание, маркетологи должны разрабатывать специальные методы и процедуры, позволяющие это обеспечить. Концепция внутрифирменного маркетинга, разработанная специалистами по маркетингу, формализует процедуры маркетинга специально для служащих. Внутрифирменный маркетинг осуществляется таким образом, что-бы служащие на всех уровнях организации, выполняющие свои функ-ции, понимали, что их работа, как и состояние окружающей среды, в условиях которой потребитель получает услуги, непосредственно формирует восприятие этим потребителем продукции компании. Цель внутрифирменного маркетинга состоит в том, чтобы помочь служащим предоста-вить клиенту те товары и услуги, которыми он будет доволен.

Чтобы лучше управлять сотрудниками компании, при осуществлении внутрифирменного маркетинга используется маркетинговый подход.

Процесс внутрифирменного маркетинга, включающий следующие аспекты:

1) формирование культуры обслуживания;

2) развитие маркетингового подхода к управлению кадрами;

3) распространение маркетинговой информации среди сотрудников;

4) внедрение системы поощрения и признания сотрудников.

2.1. Формирование культуры обслуживания

Программа внутреннего маркетинга непосредственно вытекает, из культуры обслуживания. Если корпоративная культура компании не работает на обслуживание клиента, любая программа маркетингового обслуживания обречена на неудачу. В статье в The Australian, общенациональной газете Австралии, сообщалось, что четыре компании вложили в программы обслуживания клиентов 2 млн долл., но получили очень незначительный результат. Одной из причин, объясняющих, почему эти усилия оказались неудачными, было то, что корпоративная культура компаний не была ориентирована на обслуживание клиентов. При этом компании выполняли программы обслуживания клиента, так как полагали, что смогут лучше удовлетворить интересы клиентов, результатом чего станет более высокая их прибыль. Однако вскоре обнаружилось, что хорошая программа обслуживания клиента включает в себя много больше, чем просто работа с сотрудниками. Внутренняя программа маркетинга требует сильной вовлеченности в нее и самих менедже-ров, и руководства компании.

Основным препятствием в подготовке и реализации большинства внутренних программ маркетинга является среднее звено управления. Менеджеры обучены в первую очередь тому, как контролировать затраты и повышать прибыль, Системы их поощрения обычно основывались на достижении определенного уровня издержек. А теперь представьте сотрудника на регистрации в гостинице, который прошел соответствующее маркетинговое обучение и нацелен в своей работе на то, чтобы помочь гостям. Он будет немного больше времени тратить на клиентов или, возможно, не пойдет позаниматься в клуб здоровья, так как надо помочь гостю, который недоволен обслуживанием в гостинице, и исправить положение. Однако такой же сотрудник, но не прошедший подобного обучения, может расценить все это как дополнительно (непроизводительно) затраченное время, а оказанные услуги - как расточительные.

Если руководство ожидает положительного отношения своих сотрудников к клиенту, оно само должно положительно относиться как к клиентам, так и к персоналу. Часто организации нанимают для этого специальных «тренеров», чтобы они в течение дня работали с теми служащими, которые непосредственно контактируют с клиентами, и привили им интерес к качественному обслу-живанию клиента. Результаты такого обучения обычно краткосрочны, потому что, сами руководители делают мало для того, чтобы поддержать служащих, хорошо работающих с клиентами. Менеджеры убеждают сотрудников на регистрации оказывать гостям помощь и быть с ними дружелюбными, хотя штат этого отдела, например, не укомплектован. Приветствие, созданное для того, чтобы голос регистратора звучал искренне и выражал готовность помочь - «Доброе yтpo, гocтиница Рlaza, говорит Элизабет, чем я могу Вам помочь?» - становится пустой формальностью, если укладывается в 3 секунды, к тому же заканчивается словами «Пожалуйста, не вешайте трубку!». Клиент может прождать, пока телефон прозвонит четырнадцать раз, и когда наконец ему ответят, он услышит сказанное скороговоркой холодное приветствие. Поэтому руководство должно системно развивать культуру обслуживания, культуру, которая направлена на обслуживание клиента при помощи определенных правил, процедур, системы поощрений и действий.

Организационная (корпоративная) культура - это система общих ценностей и убеждений, позволяющая членам организации понимать ее задачи и порождающая правила поведения в ней. Каждая организация имеет свою культуру. В некоторых компаниях она может быть низкой. В других, хорошо управляемых, компаниях носителем ее культуры выступает каждый сотрудник. Высокая культура помогает организациям с двух сторон. Bo-первых, она определяет поведение служащих. Они знают, как действовать и чего ожидают от них. Во-вторых, высокая культура задает служащим чувство цели и побуждает их хорошо относиться к своей компании. Они знают чего их компания хочет достичь и как они в этом должны ей помочь.

Культура служит своего рода веществом, прочно скрепляющим организацию. Если культура организации высокая, то и организация, и ее служащие действуют как единое целое. Однако компания, имеющая общую высокую культуру, необязательно имеет вы-сокую культуру обслуживания. Но высокая культура обслуживания побуждает служащих в своих действиях ориентироваться на клиента и является первым шагом к развитию организации, ориентированной на максимальное удовлетворение запросов клиента.

Развитие организации, ориентированной на клиента, требует от руководства должной вовлеченности и выделения и своего времени, и финансовых ресурсов. Переход на систему управления, ориентированную на клиента, может повлечь за собой изменения порядке найма сотрудников, их обучении, системе поощрения и методах разрешения жалоб клиентов, а также и в объеме полномочий персонала. Для этого менеджеры должны будут затратить время для общения как с клиентами, так и со служащими, непосредственно контактирующими с клиентами. Руководство должно уделить этим направлениям и время, и силы. Культура обслуживания не следует: автоматически из положений меморандума руководителя организа-ции. Управление, ориентированное на клиента, развивается постепенно благодаря целенаправленным действиям менеджеров. Например, управляющий гостиницы; который тратит время, приветствуя приезжающих при регистрации и интересуясь их самочувствием при отъезде из гостиницы, демонстрирует заботу о постояльцах.

В некоторых компаниях, менеджеры в течение кaкoгo-тo, времени работают рядом с персоналом, обслуживающим клиентов. Это показывает служащим, что рyкoвoдcтвo компании не хочет терять прямой контакт с клиентами, и таким образом менеджеры пpoявляют заботу и о служащих, и о клиентах. Внyтpeнняя программа маркетинга, не поддерживае-мая, руководителями, будет неэффективна. Организации не могут ожидать от служащих работы, ориентированной клиента, если это наглядно не поддерживается менеджерами компании.