Внутренний маркетинг на предприятиях сферы услуг

Источник: Вы и  Ваш ресторан. 1999. № 3.

 

 

 

 

Вопросы, задаваемые в фирме при выработке  собственных этических стандартов.

1. Нарушаю ли я закон? Если да, то почему?
2. Поступаю ли я с другими так, как хочу, чтобы они поступали со мной? Если нет, то почему?
3. Хорошо ли будет, если все станут поступать так, как собираюсь поступить я? Если нет, почему?
4. Совершая данные действия, не подвергаю ли я сознательно риску жизнь и здоровье потребителей?
5. Не эксплуатирую ли я сознательно и не подвергаю ли сознательно риску детей, стариков, неграмотных, умственно отсталых, бедных, наивных людей, а также окружающую среду?
6. Не злоупотребляю ли я чьим-нибудь доверием или конфиденциальностью?
7. Не пытался ли я переложить на других ответственность за негативные последствия моих собственных действий?
8. Использую ли я ограниченные ресурсы настолько эффективно, насколько могу? Если нет, то почему?

Источник: Диксон П. Управление маркетингом. - М.:ЗАО Издательство БИНОМ, 1998. - 560 с.

 

 

Второе.

Менеджеры должны совершенствовать свое понимание нужд работников так же, как исследуют  потребности клиентов. Для служащих формируется собственный комплекс маркетинга - работа, оплата труда, выгоды, хорошее местоположение, транспорт, рабочие часы, престижность работы и перспективы продвижения.

Для компании главное  привлечь и удержать хороших сотрудников. Таким образом, важной задачей, которую  помогает решить маркетинговый подход к управлению кадрами, является сокращение текучести кадров.

Так, эксперты ресторанного бизнеса до сих пор спорят, что  больше вредит репутации ресторана - недостатки в работе кухни или  недостатки обслуживания. Большинство  сходится во мнении, что равнодушие, грубость или пренебрежение персонала ресторана по отношению к гостям не может быть компенсировано достоинствами никакой кухни. Поэтому солидные рестораны, предпочитающие классический вариант обслуживания, уделяют большое внимание профессиональной выучке официантов, барменов и других представителей обслуживающего персонала. Сегодня официанту недостаточно знать лишь правила сервировки стола или подачи вина. Он должен уметь влиять на настроение гостя, создавать благоприятное впечатление о ресторане, активно продавать блюда и напитки, предлагаемые в меню.

Методы  управления персоналом включают следующие:

1. Планирование потребности в персонале;
2. Найм и отбор;
3. Обучение и переобучение, в том числе обучение работе в команде;
4. Адаптация в новом коллективе и на новом рабочем месте;
5. Разработка системы заработной платы, поощрений и льгот;
6. Мотивация персонала.

Общая система работы с персоналом представлена в виде блоков на рис. 12.2.

 

          Система

    стимулирования                              Анализ работы и                      Оценка

Методы и принципы воздействия       нормирование труда             исполнения

на мотивацию работников                   Должностные                        Измерение 

                                                               инструкции, нормативы       производитель-

                                                               и требования к                     ности труда,

                                                               должности                            определение

                                                                                                             меры успешности

                                                                                                             труда

                     

                                                                                   Отбор                       Адаптация

                                                                                   кадров                      работников

      Кадровое                                                           Выявление

   планирование                                   Поиск         различий между

Определение количественной           кадров        кандидатами

и качественной потребности                                 и выбор канди-

в персонале                                                            датов, в наи-

                                                                                 большей

                                                                                 степени соот-               Оргкультура

                                                                                 ветствующих                Традиции,

                                                                                 требованиям                ценности и

                                                                                 должности и                 нормы

                                                                                 организации                 поведения

                                                                       Обучение и развитие

                                                              Обучение повышение квалификации,

                                                              переобучение, планирование карьеры

 

Рис. 12.2. Совокупность и взаимосвязь блоков в управлении персоналом в организации

 

Третье.

Наиболее эффективное  общение с клиентами осуществляется через служащих. Служащие часто могут  предупредить возникновение тех или иных проблем для клиента. Для всего этого служащим необходима информация. Служащие должны иметь возможность ознакомиться с квартальными и годовыми отчетами фирмы, чтобы быть в курсе о достигнутых успехах и тех проблемах, с которыми пришлось столкнуться.

Регулярные контакты между руководством и служащими  необходимы как в виде коллективных встреч, так и в форме регулярных индивидуальных бесед.

Информация должна быть доступна для служащих, чтобы те могли легко узнать о продуктах  своего предприятия и донести полную информацию о них до клиентов. Все маркетинговые акции на стадии маркетингового плана должны включать внутренний маркетинг. Например, когда фирма «раскручивает» новую кампанию в средствах массовой информации, она обязательно должна сообщить о ней своим служащим.

 

Таблица 12.3

Задачи обучения и рекомендуемые методы

 

Цель	Решение
Базовое умение продавать товар и устраивать презентации, уверен- ность в себе, умение выдерживать стрессы, хорошие  манеры, приличный вид.	Спецкурсы, книги, технические средства. Разыг- ранные эпизоды  воображаемых продаж можно  записывать  на пленку, чтобы затем корректиро- вать сделанные  ошибки.
2. Как научиться  обучать других.	Лекционный  курс по приемам обучения. Практи- ческие советы наставника.
3. Знания о  заказчиках.	Знакомство  с анализом среды потребителя, анализом сегментации  рынка, историей развития сети клиентов по публикациям и компьютерной базе данных. Крайне важно получить от наставни- ка знания о  традициях и легендах отрасли. Знакомство  с документами фирмы, дающими  информацию  о частоте контакта с каждым клиен- том, личных связях, виде приобретенного ими товара и  т.д.
4. Знания о  конкурентах.	Знакомство  с анализом среды конкурента. Изучение отчетов фирмы по рыночным исследо- ваниям. Чтение прессы.
5. Знания о  фирме.	Знакомство  с фирменными фильмами, годовыми отчетами, внутренней прессой и бюллетенями. Беседы с  менеджерами.
6. Знания об  услуге.	Практика на рабочем месте, литература по маркетингу, видеофильмы, экскурсии в службы сервиса и т.д.
7. Овладение  приемами адаптации.	Ролевые игры. Советы наставника.

Источник: Диксон П. Управление маркетингом. - М.:ЗАО Издательство БИНОМ, 1998. - 560 с.

 

Четвертое.

Общение со служащими  менеджер должен строить так, чтобы они получали оценку своей работы. Программа внутреннего маркетинга включает методы оценки, определяющие, насколько организация и ее персонал удовлетворяет стандартам обслуживания. Одним из методов оценки является анкетирование клиентов, чтобы определить уровень их удовлетворенности отдельными услугами и работой персонала, как составляющей услуги. Результаты анкетирования должны быть доведены до сведения всех работников. Те работники, кто обслуживает клиента хорошо, должны быть вознаграждены. Все системы вознаграждения должны быть основаны на качестве удовлетворения клиента.

Материальный стимул является основной мотивацией для наемного персонала, поэтому важно иметь  на предприятии оптимальную систему  оплаты труда.

Пятое.

Внутренний потребитель (персонал фирмы), так же как и внутренний продукт (качественная работа), недооценивается традиционной методологией аудита и выпадает из поля зрения аудитора. Важнейшим предметом аудита в маркетинге услуг становится работа персонала. Эта часть аудита осуществляется через аттестацию и оценку персонала. Другая важнейшая составная часть аудита внутреннего маркетинга – изучение состояния удовлетворенности персонала своим трудом.

Для внутреннего маркетинга существует такой практический аспект как внутрифирменное маркетинговое исследование, целью которого является выяснение «удовлетворенности» внутренних клиентов товарами и услугами «внутренних поставщиков».

Деловая оценка персонала или формальная оценка совершенной деятельности - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки:

1. оценка кандидатов на вакантную должности;
2. текущую периодическую оценку сотрудников организации.

В последние годы произошли  изменения в области оценки персонала, охватывающие как форму, так и  содержание этого процесса. Акцент делается на производственном поведении - многие организации отказались оценивать  то, как сотрудник работал в течение определенного периода (хорошо, удовлетворительно, плохо), а предпочитают этому оценку того, насколько он овладел каждой из требуемых компетенций в течение этого периода. С другой стороны внимание уделяется достижению значимых и измеримых результатов как на уровне отдельного сотрудника, так и на уровне подразделения в целом.

В большинстве иностранных  корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, а в некоторых - каждые полгода. Кроме того, большинство  компаний требует от своих руководителей проведения неформальных собеседований и обсуждения результатов труда в промежутке между ежегодными оценками и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Особенно тщательный контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение.

Организационная процедура  подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих мероприятий:

• разработка методики деловой оценки или выбор ее из имеющихся и привязка к конкретным условиям организации;
• обучение управляющих методам проведения оценки;
• формирование оценочной комиссии с привлечением необходимых специалистов;
• определение времени и места проведения деловой оценки;
• установка процедуры подведения итогов оценивания;
• проработка вопросов информационного и документационного обеспечения процесса оценки.