Женщина- руководитель

3.  Женщины нуждаются  в развитии чувства лидерства  и должны уметь создавать собственную управленческую команду, обладать навыками межличностного общения.

4.  Отдельная подготовка женщин для управленческих должностей должна проводиться лишь на начальном этапе обучения. Зная, с какими сложностями они смогут столкнуться в последующем, женщины будут в состоянии соответствующим образом реагировать на складывающуюся ситуацию. Вся основная профессиональная подготовка контингента будущих менеджеров должна осуществляться в совместных группах. Никаких дополнительных поблажек в ходе обучения женщинам предоставляться не должно.

5.  Чтобы качественно  решать свои проблемы в борьбе  за управленческие позиции, женщины в ряде организаций вырабатывают свою собственную коммуникационную сеть. Целью создания такой сети является создание положения, когда любая женщина сможет быть частью системы по достижению карьерных целей, по получению любой необходимой в этих случаях информации и передового опыта. В рамках этой сети женщины могут рассчитывать на понимание проблем, встающих перед ними, и на получение необходимых консультаций. Периодически в трудовых коллективах должны проводиться собрания, посвященные проблемам карьерного роста с привлечением высшего руководства фирмы и специалистов по продвижению персонала. На этих собраниях как индивиды, так и рабочие группы, в том числе и женские, выдвигают своих кандидатов на первоочередное продвижение.

         Специфика использования женщин на должностях менеджеров хорошо показана в табл. 1, составленной с определенной долей юмора.

                                                                                                                  Таблица 1

              Специфика использования женщин на должностях менеджеров

 

Думай, как мужчина: •  факты	Удачливые люди продвигаются, используя свой интеллект, решительность, характер, навыки межличностного общения, харизму и удачу. Ни одна из этих характеристик не связана с полом. Бизнес перенасыщен пожеланиями, не выдерживающими критики. Избегайте их.
• мифология	Некоторые из наиболее распространенных мифов таковы: «Мы всегда должны это делать следующим образом», «Это не хочет работать», «Мужчина хочет... женщина не может»
Действуй, как леди:  • феминизм	Выберите свою индивидуальную линию поведения где-то между  феминизмом и соблазнительностью и  никогда не выходите за эти рамки. Вы должны быть и иметь все права, чтобы быть первой в бизнесе; вы не должны быть и не имеете права быть последней.
• сердечность	Сердечность в работе с персоналом является, наверно, самым  трудным аспектом присутствия женщины  в бизнесе. Это потенциально ваш  самый большой плюс и самый  большой минус. Слишком мало сердечности — и вас не будут любить. Слишком много сердечности — и вас не будут принимать всерьез
Работай, как собака: •  деловые проблемы	Никогда не обращайтесь  к боссу со своими проблемами. У  него всегда хватает своих. Обращайтесь  к нему с предложениями. Хорошие  менеджеры любят говорить о решениях. Скажите: «Вот ситуация, в которой я нахожусь. У меня есть ряд соображений по этому поводу. Можете ли вы помочь мне их проанализировать?».
• исправление ошибок	Не чувствуйте себя виноватой, если вам не хватило пары часов, скажем, для ремонта раковины. Вашему боссу так же не хватает времени для этого. Однако не перебарщивайте с этим. Проще купить новую раковину, чем найти новую работу

 

            Можно сказать, что эти принципы: «Думай, как мужчина», «Действуй,  как леди» и «Работай, как собака», как нельзя лучше описывают специфику женской карьеры. Таким образом, для успешной карьеры женщина должна делать работу очень хорошо (так же или лучше мужчин), мыслить так же, как коллеги мужчины (для рабочего взаимопонимания), но не забывать о своей женской сути (выглядеть как женщина и действовать женскими методами).

        Успехи женщины в карьере изменяют  психологический микроклимат семьи, поскольку возрастает ее авторитет,  как матери и жены. В связи с этим возникают предпосылки для изменения мужем самооценки себя как мужчины, с которым связана судьба преуспевающей женщины; происходит изменение взгляда и на распределение семейных обязанностей.⁹

 

 

 

 

 

 

          Глава 2. Особенности управления женщины –руководителя в

                                            ИП Теплухина В.А.

 

 

                  2.1. Характеристика деятельности ИП Теплухина В.А.

 

Организация ИП Теплухина  В.А.  начала свою работу в ноябре 2006 года по производству и оптовой  торговле электроприборами. Уставный капитал составляет четыре миллиона рублей.

Предприятие расположено  по адресу: г. Нижний Новгород ПР. Ленина д. 48.

Организация  является юридическим лицом, имеет печать со своим наименованием, расчетный  и иные счета в рублях в учреждениях  банков.

В современных условиях хозяйствования целями деятельности фирмы  являются:

- повышение конкурентоспособности  выпускаемой продукции; 

- расширение рынка  сбыта товаров и услуг; 

- получение прибыли  и наиболее эффективное ее  использование.

Задачи предприятия:

- увеличение ассортимента  выпускаемой продукции; 

- улучшение качества  продукции; 

- повышение квалификации  кадрового состава; 

- переход от мелкосерийного  производства к массовому, что  приводит к уменьшению себестоимости  продукции; 

- освоение новых технологий и производств;

- поиск новых партнеров  по производству и сбыту продукции; 

- поиск новых потребителей  и поставщиков; 

- привлечение инвестиций  для освоения новой  перспективной   и высокотехнологической продукции; 

- расширение международных  связей;

- поддержание деловой  репутации предприятия. 

ИП Теплухина с момента  основания занимается производством  электрических светильников, в настоящее  время выпускается порядка 20 моделей. С марта 2009 года организация  стала  закупать люстры китайского производства для их дальнейшей сборки и упаковки. Это стало еще одним направлением деятельности компании, что позволило увеличить выручку в 5 раз. 

За столь небольшой  срок работы предприятие сумело наработать тесные связи с основными поставщиками и покупателями. Поставщиками являются крупные предприятия Нижегородской, Московской и Кировской областей. В России 70 % продаваемых светильников иностранного производства, поэтому конкуренция среди российских производителей небольшая. Основным конкурентным преимуществом российских производителей является цена их продукции, которая на 20-30% ниже, чем у иностранных аналогов. Среди конкурентов ИП Теплухина  можно отметить все компании специализируются на выпуске светильников.   

При рассмотрении организационной структуры ИП Теплухина В.А. ( рис. 1) видно, что возглавляет предприятие генеральный директор, который занимается общим управлением предприятия и отвечает за конечный результат его деятельности. В его непосредственном подчинении находятся коммерческий директор, финансовый директор и директор по производству.

Организационная структура ИП Теплухина В.А.  является линейной структурой. Линейная организационная  структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Преимущества структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;  стандартизация,  формализация и программирование явлений и процессов; уменьшение потребности  в специалистах широкого профиля; лучшая подготовка решений и планов, связанных со  специализацией работников;

Недостатки:  чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;  появление  тенденций чрезмерной централизации. ¹⁰

Структура управления предприятием представлена на рисунке 1.

 

Рис. 2 . Структура управления ИП Теплухина В.А.

 

                            2.2. Оценка стиля руководства в организации 

 

Главной фигурой в фирме является генеральный директор Теплухина  Валентина Александровна. В её  обязанности входит:

1. Осуществление оперативного руководства  работой фирмы в соответствии  с действующим законодательством

2. Издание приказов о назначении на должность работников фирмы, об их переводе и увольнении, принятие мер поощрения и наложения дисциплинарных взысканий.

3.Выдача доверенности на право представительства от имени фирмы, в том числе доверенности с правом передоверия.

4. Утверждение ежегодной сметы, штатного расписания и должностных окладов сотрудников, показателей и сроков их премирования.

5. Утверждение отчетов организации.

6.Принятие решения о командировках,  включая деловые заграничные  поездки.

7.Принятие решения о других вопросах, связанных с деятельностью организации.

     Поэтому , я считаю , правомерным исследовать общий  стиль руководства, основываясь  на личности генерального директора,  а не субъекта управления в  целом. 

        Для  определения  либерально-автократического коэффициента (ЛАК), который основан на выделении поведенческих черт нашего руководителя. По этому коэффициенту можно судить о предрасположенности человека к конкретному стилю деятельности.

                                                                                                                    Таблица 2

                Определение либерально-автократического  коэффициента.

Демократические черты  в поведении	Либеральные черты в  поведении	Автократические черты  в поведении
1 .Организаторские способности. 2. Внимание к подчиненным 3. Уважительное отношение  к коллегам.	1. Доброта.  2. Доверие.	1. Уверенность в себе 2. Честолюбие. 3. Опыт 4. Решительность  5. Твердость.

 

               S демократических черт     + S либеральных черт

                      характера                                  характера

ЛАК =            S  автократических черт характера                                         (1)

 

 

ЛАК =   3  + 2           =   1

                 5

Для генерального директора  Теплухиной В.А.  коэффициент ЛАК = 1

Данный метод показал, что генеральный  директор  больше склонна  к автократическому и демократическому стилю управления, но так как автократических черт у него больше чем демократических, то можно сделать вывод о склонности его к первому стилю.

Можно использовать и иной подход в определении стиля управления, Предыдущий показатель использует врожденные характеристики человека, а, основываясь  на теории стилей, выделенных Р.Блейком  и Д.Муттоном, можно показать ориентацию руководителя с учетом его профессиональных качеств и приобретенного опыта.

В основе определения стиля здесь  лежат две направленности руководителя: ориентация на выполнения задания и  ориентация на интересы людей.

После обработки анкеты были получены следующие данные:

• значение «Л» количественно отражает ориентированность руководителя на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на человеческий фактор (Л=5);
• значение «П» количественно отражает ориентированность на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и иерархию (П-15)

                   Л

20*0				20*20
		10*10
0*0				20*0
0            5        10	5		10           15                20           П

 

Рис 2. Стиль  руководства по Блейку  и Д.Муттону 

 

Стиль 0:20 - руководитель мало заботится о  результатах, но много внимания людям;

Стиль 20;0 - руководитель автократ, заботится  только о работе, игнорирует человека

Стиль 0; 0 - руководитель отстранился от работы;

Стиль 20,20 - идеальный стиль руководства, ориентирован на результат на людей;

Стиль 10,10 - руководитель проявляет ограниченную заботу о людях и о результатах¹¹.