Антикризисное финансовое управление

 

 

Проведенное исследование теоретических подходов к формированию антикризисного финансового управления позволило установить, что финансовое управление на любой стадии жизненного цикла организации должно быть антикризисным, то есть позволяющим предвидеть, предотвращать или смягчать возникновение кризисных ситуаций, что придает ему профилактический характер.

2.2. Методология антикризисного финансового управления.

Антикризисное финансовое управление промышленными предприятиями, различающимися по формам собственности, роду деятельности, потенциалу, качеству управления, становится особенно необходимым в условиях, когда преобразования во всех сферах деятельности приобретают глобальный характер. На основе изучения и обобщения различных научных взглядов на содержание антикризисного финансового управления предложено его определение как особого вида управления, которое способно создать условия режима устойчивого функционирования предприятия на основе разработанной антикризисной финансовой политики, позволяющей своевременно реагировать на первые признаки появления кризисной ситуации.

Главная цель антикризисного финансового управления – установление режима управления, способного предвидеть, предупреждать и преодолевать кризисные ситуации и одновременно удерживать финансово устойчивое функционирование предприятия. Антикризисное финансовое управление предусматривает ускоренную и действенную реакцию на существенные изменения внешней и внутренней среды на основе разработанной стратегии.

Цель будет достижима в том случае, если определена функциональная область антикризисного финансового управления. В процессе исследования обоснованы требования, предъявляемые к антикризисному финансовому управлению промышленным предприятием:

• обеспечение соответствия антикризисной финансовой стратегии предприятия его миссии и перспективному видению;
• информационное обеспечение, способствующее процессу непрерывного, целенаправленного сбора соответствующих показателей, необходимых для проведения управленческой диагностики и своевременной подготовки оперативных управленческих решений;
• проведение антикризисной управленческой бизнес-диагностики, основанной на последовательном исследовании факторов внутренней и внешней среды, оценка финансового состояния предприятия, которые позволяют определить степень глубины финансового кризиса;
• разработка антикризисной финансовой политики, отражающей интересы собственников предприятия;
• разработка антикризисной финансовой стратегии, позволяющей завоевать промышленному предприятию сильную позицию на рынке;
• формирование механизма контроля за реализацией антикризисной финансовой стратегии.

Методология антикризисного финансового управления представляет собой совокупность принципов, методов, которые обеспечивают процесс разработки и реализации комплекса управленческих решений, позволяющих создать условия устойчивого функционирования промышленного предприятия.

Проведенное исследование позволило обосновать принципы антикризисного финансового управления, к которым относятся:

• инновационность во всех сферах деятельности промышленного предприятия;
• целевая ориентация, которая заключается в постановке цели антикризисного финансового управления в соответствии с миссией, видением и стратегической концепцией, ориентированной на достижение главной цели промышленного предприятия;
• причинно-следственные связи. Реализация этого принципа обеспечивается проведением своевременной управленческой бизнес-диагностики, позволяющей установить проблемы в системе финансового управления и принять меры по их решению;
• соответствие деятельности промышленного предприятия миссии, видению и антикризисной финансовой стратегии. Данный принцип позволяет скоординировать действия предприятия в области антикризисного финансового управления;
• компетентность. Для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества предприятие и его персонал должны обладать особыми компетенциями;
• управление по слабым сигналам.

В существующих теоретических разработках в области антикризисного финансового управления недостаточное внимание уделено критериям оценки результативности деятельности предприятия. В качестве таких критериев целесообразно использовать:

1. адекватность целей и задач антикризисного финансового управления промышленным предприятием проводимой государством экономической политике;
2. удовлетворенность потребителей продукцией;
3. прибыльность и рентабельность;
4. рост стоимости компании и возможностей наращивания ее финансового потенциала;
5. способность механизмов и инструментов реализации антикризисного финансового управления создавать условия для успешного преодоления кризисных ситуаций, оценка возможных сценариев их развития.

Особого внимания в вопросах теории и методологии антикризисного финансового управления заслуживает его механизм, под которым следует понимать совокупность основных элементов внешнего и внутреннего регулирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия, а также форм и методов воздействия на субъекты и объекты антикризисного финансового управления для достижения поставленных стратегических и краткосрочных целей развития предприятия.

Целесообразно также уточнить структуру антикризисного финансового управления, которая состоит из следующих основных элементов:

• методы и инструменты внешнего регулирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
• информационное обеспечение;
• методы управленческой бизнес-диагностики;
• методы и инструменты разработки антикризисной финансовой политики и финансовой стратегии;
• методы реструктуризации предприятия и проведения стратегического контроллинга.

Их использование промышленными предприятиями зависит от рыночной ситуации и от степени ее нестабильности и неопределенности. Выбор методов и инструментов антикризисного финансового управления зависит и от таких факторов, как стадии кризиса, состояние внешней и внутренней среды, текущие и долгосрочные цели промышленного предприятия.

3. Авторская трактовка понятия «управленческая бизнес-диагностика» и методика ее проведения.

Исследования отечественных и зарубежных ученых в области бизнес-диагностики позволили дать следующее ее определение: управленческая бизнес-диагностика – это совокупность способов и методов исследования внутренней и внешней среды промышленного предприятия с целью поиска способов улучшения или причин ухудшения его финансового положения, позволяющих определить уровень финансового потенциала предприятия.

Предложенный методический подход к формированию управленческой бизнес-диагностики основан на исследовании факторов внутренней и внешней среды, оценке финансового положения предприятия с целью определения глубины финансового кризиса и разработки антикризисной финансовой стратегии. Управленческую бизнес-диагностику целесообразно проводить в четыре этапа.

I этап – экспресс-диагностика. Она проводится с целью оценки финансового состояния промышленного предприятия, осуществляемой на базе данных бухгалтерской (финансовой) отчетности, управленческого и финансового учета. Она позволяет обнаружить признаки финансового кризиса.

II этап – диагностика внешней среды. Проводится для оценки возможностей и угроз развития предприятия. Она является инструментом контроля внешних, по отношению к нему факторов с целью выявления потенциальных угроз и вновь открывающихся возможностей. Исследование этих факторов позволяет получить более полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды предприятия.

III этап – экспертная диагностика – это оценка внутренней среды промышленного предприятия с целью своевременного выявления сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей. Она является инструментом изучения и контроля, динамики развития внутренней среды предприятия, выявления возможных резервов, а также своевременного информирования руководства предприятия о соответствующих изменениях.

IV этап – диагностика финансового потенциала предприятия заключается в установлении своевременности оценки его уровня как основы эффективного развития промышленного предприятия.

Таким образом, управленческая бизнес-диагностика позволяет своевременно выявлять возможные и имеющиеся проблемы, проводить оценку сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в деятельности предприятия, уровня его финансового потенциала, а следовательно, является основой для разработки и реализации стратегии антикризисного финансового управления промышленным предприятием.

4. Уточненные функции и инструментарий стратегического контроллинга в системе антикризисного финансового управления промышленным предприятием.

Стратегический контроллинг переводит управление на качественно новый уровень, интегрируя, координируя, регулируя деятельность промышленного предприятия и направляя ее на достижение стратегических целей. Об этом свидетельствуют результаты научных исследований отечественных и зарубежных ученых содержания и функций контроллинга в системе управления организацией в современных условиях.

Развитие экономики, происходящие в ней изменения и тенденции потребовали повышенного внимания к осмыслению использования стратегического контроллинга как инструмента антикризисного финансового управления промышленным предприятием. Для решения задачи внедрения стратегического контроллинга требуется создание специализированной службы. Различные организационные варианты ее построения должны определяться конкретными условиями управления и выбранной концепцией реализации контроллинга.

Успешное функционирование системы антикризисного финансового управления промышленным предприятием во многом определяется эффективностью системы организационного обеспечения службы контроллинга, под которой следует понимать взаимосвязанную совокупность внутренних функциональных подразделений предприятия, обеспечивающих разработку, принятие и реализацию стратегических финансовых решений, которые несут ответственность за их результаты.

Так как система антикризисного финансового управления является составной частью общей системы управления промышленным предприятием (рис. 1), его структура должна быть интегрирована в общую организационную структуру управления, что позволит снизить общий уровень управленческих затрат, обеспечить координацию и регулирование действий системы антикризисного финансового управления с другими управляющими подсистемами предприятия и повысить эффективность контроля за реализацией стратегических решений.

Формируемая служба контроллинга в системе антикризисного финансового управления должна соответствовать следующим требованиям:

• обеспечивать увязку целей и задач в области стратегического контроллинга, их достижение и сопоставимость со стратегическими целями антикризисного финансового управления промышленным предприятием;
• служба стратегического контроллинга должна быть самостоятельной, независимой по отношению к отдельным уровням административного управления, на которых принимаются управленческие решения.

 

 

 

Общая система управления
Система антикризисного финансового управления
		Рис. 1. Антикризисное финансовое управление в общей системе управления компанией

 

Как показывают проведенные  исследования, в процессе внедрения стратегического контроллинга на промышленных предприятиях возникает задача создания самостоятельной службы контроллинга или распределения его функции среди имеющихся структурных подразделений. Выявленные преимущества создания самостоятельной службы контроллинга, представленные на рис. 2, не исчерпывают всего перечня возможных аргументов в ее пользу.

 

 

Рис. 2. Преимущества создания службы контроллинга в системе              антикризисного финансового управления

 

В процессе исследования сформулированы следующие функции  контроллинга в системе антикризисного финансового управления, наиболее полно отражающие его содержание:

• предупреждающая, которая в рамках реализации задач контроллинга заключается в своевременном распознавании первых признаков кризисной ситуации;
• координационная, которая заключается в увязке факторов внешней среды;
• информационно-аналитическая поддержка принятия управленческих решений;
• корректирования и регулирования действий и мероприятий в случае возникновения кризисных ситуаций.

Осмысление данных функций позволило определить сферу возможностей контроллинга как:

• сигнализатора о финансовом положении предприятия (устойчивое,  предкризисное, кризисное);
• оперативного средства выявления различных закономерностей функционирования и развития предприятия на основе изучения и наблюдения за основными этапами жизненного цикла промышленного предприятия;
• процедуры выявления и построения причинно-следственных связей улучшения или ухудшения финансовых и нефинансовых показателей;
• ситуационного позиционирования, которое позволяет обобщить опыт управленческого поведения;
• формирование системы раннего диагностирования, необходимой для своевременного распознавания значимых изменений и разработки соответствующих мероприятий;
• формирование коммуникационных сетей и создание условий для успешного их функционирования.