Антикризисное финансовое управление

• сохранение лидерства на российском автомобильном рынке;
• активная интеграция в мировое автомобилестроение;
• поиск возможностей формирования стратегических альянсов с крупными инвесторами в различных направлениях деятельности компании;
• реструктуризация  предприятия по созданию новой корпоративной структуры управления;
• реформирование дилерской сети с целью наиболее полного удовлетворения потребностей покупателей автомобилей «Lada»;
• ввод новых базовых моделей с интервалом не более 5 лет и полное обновление модельного ряда;
• обеспечение режима финансовой устойчивости и  платежеспособности;
• эффективное управление финансовыми ресурсами и затратами.

В соответствии с данными целями определены следующие задачи:

• обеспечение уровня финансового потенциала, способствующего росту стоимости компании;
• усиление конкурентоспособности через повышение качества выпускаемой продукции;
• достижение высокого уровня квалификации персонала;
• внедрение передовых технологий производства автомобилей;
• оперативное реагирование компании на требования рынка;
• обеспечение потребителей автомобилями, соответствующими международным нормам безопасности и экологическим требованиям.

10. Структурированные цели развития промышленного предприятия.

Одним из важнейших этапов в процессе антикризисного финансового управления, а также реформирования деятельности ОАО АВТОВАЗ является определение целей и взаимосвязей между ними. Развитие предприятия задает конкретную область поиска вариантов решений проблем в соответствии с целями антикризисного финансового управления.

Цели развития предприятия находятся в тесной иерархической взаимосвязи, причем достижение одной из них является средством для достижения более глобальной цели. Построение «дерева целей» осуществляется на основе увязки глобальных стратегических целей со среднесрочными и текущими. В связи с этим определена генеральная цель ОАО АВТОВАЗ, на основе которой построены приоритетные цели антикризисного финансового управления.

Разработан следующий алгоритм построения «дерева целей» развития предприятия в системе антикризисного финансового управления:

Р. Рост акционерной стоимости компании.

Р.1. Стабильная, устойчивая деятельность предприятия в средне- и долгосрочной перспективе с точки зрения сохранения доли рынка, обеспечения непрерывности работы конвейера, увеличения объемов производства, обеспечения технического развития предприятия в системе антикризисного финансового  управления.

Э. Экономические цели.

Э 1. Обеспечение уровня продажных цен, позволяющего сохранить лидерство в ценовой нише массового спроса на автомобили.

Э 2. Обеспечение гарантированного поступления денежных средств в объеме не менее объема исполненного заказа товарного выпуска.

Э 3. Обеспечение режима финансовой устойчивости, платежеспособности  и  кредитоспособности.

Э 4. Обеспечение максимальной загрузки действующего производства.

Э 5. Создание консигнационных  складов поставщиков.

Э 6. Сдерживание роста цен поставщиков на материалы и комплектующие.

Э 6.1. Развитие конкуренции среди поставщиков.

Э 6.2. Подбор альтернативных поставщиков.

Э 6.3. Переход к прямым связям с производителями металлов и материалов.

Э 6.4. Снижение объемов импортных закупок.

Э 6.4.1. Освоение  рынка отечественных материалов.

Э 7. Сокращение транспортных расходов на 10 %.

Э 8. Обеспечение ритмичного финансирования основной и инвестиционной деятельности.

Э 8.1. Реструктуризация кредиторской задолженности.

Э 8.2. Снижение затрат и повышение эффективности всех звеньев производства.

Э 8.3. Максимальное  увеличение  прибыли.

Э 8.3.1. Формирование  амортизационной политики.

Э 8.3.2. Оптимально возможное отнесение затрат на себестоимость продукции.

Э 8.4. Использование управленческой бизнес-диагностики и мониторинга финансовых показателей.

Э 8.5. Совершенствование политики привлечения и управления заемным и собственным капиталом.

Э 8.5.1. Повышение уровня капитализации.

Э 8.5.2. Совершенствование дивидендной политики.

Н. Цели научно-технического развития.

Н 1. Внедрение современных требований проектирования с учетом требований ИСО-9000 и QS-9000.

Н 2. Внедрение современных методов проектирования, обеспечивающих параллельный инжиниринг, подготовку производства комплектующих, ускоренное изготовление оснастки.

Н 3. Создание конструкции автомобилей на новом качественном уровне, обеспечивающем реальную конкурентоспособность с аналогами-иномарками, включая интерьер и экстерьер кузова.

П. Производственные цели.

П 1. Доведение показателей качества механосборочных и сборочно-кузовных работ до конкурентоспособного уровня европейских аналогов.

П 2. Переход на производство автомобилей по позаказному методу.

П 3. Наращивание объема товарной продукции.

П 3.1. Использование резервов мощностей.

П 3.2 Оптимизация номенклатуры и ускорение освоения новых моделей.

П 4. Сокращение потерь материальных ценностей на складах и в производстве.

С. Обеспечение социальной стабильности на предприятии и в регионе.

О. Совершенствование организационной структуры ОАО АВТОВАЗ.

О 1. Структурные преобразования ОАО АВТОВАЗ на основе его ре-структуризации.

О 2. Формирование модели функционирования ОАО и структурных бизнес-единиц.

О 3. Реорганизация дилерской системы на общепринятом международном уровне.

Совершенно очевидно, что достижению главной стратегической цели промышленного предприятия – росту акционерной стоимости компании будет способствовать решение обозначенных экономических, производственных целей, целей научно-технического развития, социальных целей и целей структурных преобразований.

11. Разработанные рекомендации по созданию стратегических бизнес-единиц и формированию адекватной им организационной структуры управления.

Совершенствование организационной структуры управления является одной из основных целей антикризисной финансовой стратегии. Ее достижение невозможно без решения ОАО АВТОВА3 следующих задач:

• оптимизации количественных и качественных параметров структуры активов в целях минимизации затрат и повышения качества легковых автомобилей и достижения на этой основе их конкурентоспособности;
• формирования организационной структуры управления предприятием, соответствующей его внутреннему потенциалу и обеспечивающей своевременную реакцию на изменения внешней среды;
• обеспечения инвестиционной привлекательности и развития бизнес-партнерства, предполагающего прозрачность и достоверность информации о результатах производственно-сбытовой и финансовой деятельности.

Исследование внутренних факторов, влияющих на деятельность предприятия автомобильной отрасли, позволило выявить следующие недостатки в его системе управления:

• отсутствие четко разработанной антикризисной финансовой стратегии, соответствующей миссии и перспективному видению предприятия;
• определенное несоответствие организационной структуры управления рыночным условиям хозяйствования;
• недостаточно эффективное взаимодействие различных служб предприятия в процессе разработки и реализации управленческих решений;
• нехватка квалифицированных менеджеров;
• отсутствие служб стратегического контроллинга и мониторинга;
• несоответствие уровня информационного обеспечения современным требованиям.

Для дальнейшего реформирования предприятия на основе разработанной антикризисной финансовой стратегии необходимо провести реструктуризацию предприятия в целях создания новой корпоративной структуры управления. Осуществить ее предлагается в два этапа.

На первом этапе необходимо создать на базе действующих заводских производств (производство пластмассовых изделий, прессформ и штампов, технологического оборудования, инструментальное, энергетическое, опытно-промышленное и металлургическое производство) отдельные структурные бизнес-единицы.

Управление стратегическими  бизнес-единицами целесообразно  закрепить за вице-президентом ОАО АВТОВАЗ по производству (рис. 5).

 

– БЕ – «Производство пластмассовых  изделий» (ППИ);

– БЕ – «Производство прессформ  и штампов» (ППШ);

– БЕ – «Производство технологического оборудования» (ПТО);

– БЕ – «Инструментальное производство» (ИП);

– БЕ – «Энергетическое производство» (ЭП);

– БЕ – «Опытно-промышленное производство» (ОПП)

– БЕ – «Металлургическое производство» (МП).

 

Рис. 5. Организационная структура управления стратегическими

бизнес-единицами ОАО АВТОВАЗ

 

 

Управление отдельной бизнес-единицей представлено на рис. 6.

 

Рис. 6. Типовая структура управления бизнес-единицей

 

Функциональное управление бизнес-единицей осуществляют функциональные дирекции АО АВТОВАЗ и службы вице-президента, в подчинении которых находится бизнес-единица.

На втором этапе в процессе проведения непрерывного мониторинга и контроля за показателями финансово-хозяйственной деятельности структурных стратегических бизнес-единиц целесообразно преобразовать их в дочерние предприятия ОАО АВТОВАЗ, если задачи первого этапа реструктуризации были решены. Необходимо также разработать программу вывода непрофильных активов в целях снижения затрат и повышения эффективности работы предприятия в целом.

Юридическая автономия производств позволит ускорить процессы технического обновления ОАО АВТОВАЗ. Увеличение объема внешних заказов и их экономическая самостоятельность будут способствовать улучшению основных показателей, характеризующих производственно-финансовую деятельность и социальное благополучие персонала предприятия.

Совершенствование организационной структуры управления промышленным предприятием машиностроительной отрасли за счет создания структурных бизнес-единиц в современных условиях является эффективным инструментом, способным обеспечить стабильность, устойчивость, конкурентоспособность ОАО АВТОВАЗ.

12. Разработанная модель системы антикризисного финансового управления

Система антикризисного финансового управления является подсистемой в общей системе управления промышленным предприятием с соответствующей миссией, видением и стратегической концепцией.

Модель системы антикризисного финансового управления можно представить в виде совокупности взаимосвязанных элементов (рис. 7).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 7. Модель системы антикризисного финансового управления промышленным предприятием

 

Представленная модель – это совокупность обеспечивающих элементов и системооразующих процессов антикризисного финансового управления, направленных на достижение поставленной генеральной цели. Системообразующими процессами в ней являются: управленческая бизнес-диагностика; разработка антикризисной финансовой политики; разработка антикризисной финансовой стратегии, соответствующих механизмов и инструментов. Элементами, обеспечивающими непрерывность и результативность функционирования антикризисного финансового управления, являются стратегии гибкости, целевой ориентации, инновационности, компетентности. Стратегия гибкости предусматривает быструю и адекватную реакцию на внезапные изменения во внешней и внутренней среде. Стратегия целевой ориентации определяет стратегически значимые для предприятия цели, формируемые на основе миссии, видения и стратегической концепции. Стратегия инновационности позволяет разрабатывать и внедрять инновации, направленные на достижение конкурентных преимуществ предприятия в долгосрочной перспективе. Стратегия компетентности позволяет наращивать потенциал знаний, совершенствовать навыки и способности персонала предприятия в целях достижения его конкурентных преимуществ.

Таким образом, в результате взаимодействия системообразующих  процессов антикризисного финансового управления и обеспечивающих элементов руководство промышленного предприятия имеет реальную возможность создать режим устойчивого и стабильного функционирования предприятия, позволяющий предвидеть, предупреждать и преодолевать кризисные ситуации.