Стратегическое планирование на предприятие

 

Содержание

Введение.           3.

1. Прогнозирование и стратегическое планирование.   4.
0. Прогнозирование и его методы.      4.
0. Стратегическое  планирование: сущность и функции.  7.
2. Процесс стратегического планирования.     12.

   2.1 Стратегическое планирование, как процесс.    12.

   2.2 Определение цели, анализ и оценка внешних и внутренних

 факторов, выбор,  реализация и оценка стратегии.    15. 

3. Планирование численности работающих.    24.

Заключение.          28.

Список используемой литературы.       29. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     В современных фирмах большое внимание уделяется вопросам стратегического  планирования и управления. Одна из главных проблем  любой организации, действующей в условиях рынка, - это проблема ее выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, эта проблема решается различными фирмами по-своему, но в ее основе лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. В этом плане развития предприятия, именно стратегическое планирование дает ответ на вопрос о том, как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

     Термин  «стратегическое планирование», как  и термин «стратегическое управление», широко вошел в практику западного менеджмента организации в 60-е годы XX века. При этом период увлечения методами стратегического планирования в 60-е и 70-е годы сменился некоторым охлаждением, за которым последовало возрождение методов и подходов стратегического управления в 90-е годы прошлого столетия. Последняя тенденция продолжается и в наши дни.

     Стратегическое  планирование является важнейшей составной  частью управления предприятием, и  без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий, по этому данная тема является очень актуальной в наши дни.

     Цель  курсовой работы состоит в изучении основных положений стратегического планирования как составной части процесса стратегического управления на предприятии.

     Задачи:

     - изучить, что входит в понятие  «стратегическое планирование»;

     -указать  важнейшие направления планирования деятельности предприятия;

     - подробно рассмотреть каждый  этап построения стратегического  плана; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Прогнозирование и стратегическое планирование

1.1 Прогнозирование  и его методы.

     Прогноз – это результат процесса прогнозирования, выраженный в словесной, математической, графической или другой формах суждения о возможном состоянии предприятия (социальной системы) и его среды в будущем периоде.

     Основные  отличия прогноза от плана:

1. прогноз составляется с большей долей неопределённостей или случайностей
2. с помощью прогноза определяется возможное состояние внешней среды, вероятность достижения поставленных целей, перечень пути их достижения
3. на микроэкономическом уровне предметом прогноза может быть уровень цен, стоимость рабочей силы, объём продукции и доли рынка, прибыли и рентабельности, основных конкурентов, требуемых капитальных вложений
4. при составлении прогноза используются более общие межотраслевые расчётные или экспертные нормы
5. прогноз в большей мере носит информационно-консультативный характер, принятие решения при этом не обязательно.

     В зависимости от степени однородности вся совокупность методов прогнозирования  может быть представлена двумя группами:

     1. простые методы объединяют однородные  по содержанию и исследуемым  инструментам методы прогнозирования: экстраполяции тенденций, морфологический анализ

     2. комплексные отражают совокупность  комбинаций методов, чаще всего  реализуемых специальными прогнозирующими  системами: метод прогнозного  графа, метод паттерн.

     В зависимости от характера информации, на базе которой составляется прогноз, все методы прогнозирования делятся 3 класса:

     1. фактографические базируются на  информации о прошлом и настоящем  развитии объекта прогнозирования

     2. экспертные (интуитивные) методы, основанные  на использовании знаний специалистов-экспертов об объекте прогнозирования и обобщение их мнения о развитии, поведении объекта в будущем

     3. комбинированный включает метод со смешенной информационной основой, в которой в качестве первичной информации, на ряду с экспертными, используются и фактографические.

     В свою очередь каждый из перечисленных  классов подразделяется на группы и  подгруппы. 
 

 

 

Рисунок 1.1 – Классификация методов прогнозированиея 

     Из  всех представленных методов я рассмотрела  Метод Дэльфи.

     Дельфи представляет собой такой метод экспертных оценок, при котором эксперты самостоятельно отвечают на предложенные вопросы, представляя свои ответы на бумаге. Кроме экспертов в Дельфи участвует специальная организационная группа, занимающаяся разработкой опросников, обработкой получаемых ответов, а также обеспечением экспертов необходимой информацией.

     Первый  этап Дельфи заключается в разработке опросника — эксперты высказывают  свои соображения по поводу того, какие  конкретно вопросы необходимо обсудить и как их сформулировать, запрашивают необходимую информацию, а также предоставляют имеющиеся у них самих сведения, которые было бы целесообразно использовать при обсуждении. Организационная группа анализирует и суммирует все предложения, составляет первый опросник и рассылает каждому эксперту. Вместе с опросником распространяется и информация, как имеющаяся в наличии у организационной группы, так и предоставленная экспертами. На последний момент следует обратить особое внимание — ведь таким способом осуществляется информационный обмен, что достаточно важно. Например, если в экспертизе участвуют столичные аналитики и представители региональных аналитических структур, то первые получат информацию из “первых рук”, не посещая области, республики и края, а вторые смогут ознакомиться с видением проблемной ситуации из федерального центра. [4]

     Формирование  опросника является достаточно важной частью Дельфи — он должен быть составлен  таким образом, чтобы были учтены все аспекты решаемой проблемы. Предположим, что исполнительная власть, осознавая необходимость проведения административной реформы, пытается разработать наиболее оптимальный ее вариант. В этом случае предложения экспертов должны учитывать самые различные последствия реализации их идей, и именно в опроснике следует показать, на чем заказчик пытается сконцентрировать основное внимание. Перед каждым экспертом надлежит поставить вопросы о том, почему его путь реформы способен повысить качество государственного управления; как будет строиться новая система принятия решений в органах государственной власти и в чем ее преимущества; способен ли предложенный вариант реформы оптимизировать информационные потоки от нижестоящих к вышестоящим ступеням административной системы; как в ней будут артикулироваться и агрегироваться различные предложения; какой должна быть система рекрутирования в органы административного управления; насколько эффективно можно контролировать ее функционирование; велико ли будет сопротивление чиновников предлагаемым нововведениям и путем каких затрат возможно его преодолеть; как прореагируют на реформу другие ветви власти; какой будет реакция избирателей на подобные изменения; какие ресурсы для проведения реформы потребуются — финансовые, организационные, временные и т.д.

     Затем начинает действовать принцип обратной связи, который в данном случае следует понимать несколько в ином ключе, чем в схеме Д. Истона — эксперты возвращают опросники с готовыми ответами, отражающими их соображения по поводу возможных способов решения проблемы. Они также могут вносить предложения по изменению опросника: включению новых вопросов и исключению на их взгляд ненужных. Эксперты могут запросить дополнительные данные об объекте исследования. После этого в работу вновь вступает организационная группа — начинается второй этап. Организационная группа составляет второй вариант опросника, принципиально отличающийся от первого. Во-первых, исключаются все двусмысленные и не относящиеся к проблемной ситуации вопросы. Во-вторых, на основании мнений экспертов в опросник могут включаться новые вопросы, выпавшие из поля зрения при составлении первого варианта. В-третьих, и это является наиболее важным, в новый опросник включаются мнения всех участвующих в Дельфи экспертов, высказанные ими на первом этапе. При этом ни одного из экспертов нельзя проигнорировать — респонденты должны быть уверены в том, что каждый эксперт имеет равнозначное мнение и никому заранее не отдается предпочтения.

     На  следующем этапе экспертам предстоит  высказать свое отношение к предложенным коллегами вариантам решения проблемы. Здесь лучше использовать специальные шкалы, что поможет организационной группе правильнее обработать опросники, точнее выявить предложения, которые эксперты сочли наилучшими, и отбросить идеи, не нашедшие у большинства из них одобрения. X. Линстон и М. Турофф рекомендуют четыре критерия оценок, для каждого из которых существуют приблизительные варианты оценок.

     При этом каждый эксперт, реагируя на предложенные коллегами варианты решения проблемы, должен обосновать, почему он оценил предложенные идеи именно так, выделить сильные и слабые стороны каждого предложения и высказать свое мнение, что конкретно в оцениваемом предложении стоит использовать в окончательном варианте решения, а от чего следует отказаться. [4] 

1.2 Стратегическое планирование: сущность и функции.

       В условиях рынка организация  сталкивается с множеством непредсказуемых  факторов, что вызывает необходимость  отказа от жесткой системы  планирования и перехода к  гибкой системе ее деятельности. Реализация такого пути связана  с разработкой стратегии деятельности организации, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.

     Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Понятие стратегии берет начало из теории военного дела, так как в понятие «искусство генерала» входит определение общего плана кампании или сражения, выстраивание в последовательности главных действий, выделение направлений главного удара, распределение основных сил по фронту и разработка всех возможных вариантов хода сражений. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

     Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

     В понятие "планирование" входит определение  целей и путей их достижения. Планирование деятельности предприятия осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, все частные планы взаимоувязаны между собой.

     Процесс планирования проходит четыре взаимосвязанных  этапа:

     1)  разработка общих целей;

     2) определение конкретных, детализированных  целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

     3) определение путей и средств  их достижения;

     4) контроль за достижением поставленных  целей путем сопоставления плановых  показателей с фактическими.

     Планирование необходимо для достижения  фирмой  следующих целей:

     - повышение контролируемой доли рынка.

     - предвидение требований потребителя.

     - выпуск продукции более высокого качества.

     - обеспечение согласованных сроков поставок.

     - установление уровня цен с учетом условий конкуренции.

     - поддержание репутации фирмы у потребителей.

     Задачи планирования определяются  каждой  фирмой  самостоятельно в зависимости от деятельности,  которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

     1) планирование роста прибыли.

     2) планирование издержек предприятия,  и, как следствие, их уменьшение.