Стратегическое планирование на предприятие

          д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

     2) специфические  цели  разрабатываются  в  рамках  общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы   и   выражаются   в   количественных    и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

     Другие специфические цели (подцели):

     - по маркетингу (уровень продаж,  диверсификация, система распределения, объем сбыта);

     - научные   исследования   и  разработки  (новые  товары, качество продукции, технологический уровень);

     - производство (издержки, качество,  экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);

• финансы (структура и источники финансирования,  методы распределения прибыли, минимизация налогообложения);

     Цели  будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы [1].

     После установления  своей  миссии  и  целей   руководство предприятия  начинает  диагностический этап процесса стратегического планирования. Главная его задача - информационное наполнение процедуры стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

     -  оценка изменений,  воздействующих  на различные  аспекты текущей  стратегии;

     -  определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

     -    определение факторов, представляющих  больше возможности для достижения  общефирменных целей путем корректировки  планов.

     Анализ  внешней  среды  помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы,  получить важные результаты  (время для разработки  системы  раннего предупреждения на случай возможных угроз,  время для прогнозирования  возможностей,  время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство [7].

     Внешнюю среду обычно подразделяют на общую (дальнюю) и специфическую (ближнюю).

     Анализ  общей (дальней) окружающей среды включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды. Обычно такого рода прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными (неприбыльными) организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью.

     Анализ  экономической среды включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежного обращения и т. д. Наиболее агрегированным показателем является валовой национальный продукт (ВНП).

     При анализе социополитической среды предприятие кроме прогноза политической ситуации в стране интересуют мероприятия государства в области социальной политики, внешней торговли, экологии, образования, культуры и т. д.

     Технологическая среда анализируется при помощи научно-технического прогноза (научно-технические тенденции в науках, относящихся к данной отрасли производства, особенно возможные технологические прорывы).

     Анализ  специфической (ближней) окружающей среды обычно ассоциируют с анализом рыночного окружения, и он включает в себя следующие этапы:

      1) производственный прогноз должен содержать информацию о перспективах роста (падения) производства отдельных видов продукции, производимой предприятием.

     2)  структурные сдвиги прогнозируются  для уменьшения неопределенности  при  принятии  стратегических  решений: возможные   изменения  сырья,   квалификации   работников, уровня образования. Кроме того, большое внимание должно быть уделено возможному изменению структуры и характера потребления выпускаемой продукции.

     3)  конкурентный анализ окружающей  среды проводится чаще всего по трем основным параметрам: структурный анализ  конкурентного окружения,  определение конкурентной позиции (стратегических групп) и анализ структуры рынка.

     Обобщенная  схема проведения анализа внешней  деловой окружающей среды представлена на рис.2.2.

       

     Рис 2.2 Обобщенная схема проведения анализа внешней деловой окружающей среды

     Анализ  внешней  среды позволяет организации  создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается  в  этой  среде.  Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление  не  только  о  существенных внешних проблемах,  но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации. [5]

     Во  внутреннее обследование среды предприятия  входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет,  операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга  необходимо  обратить внимание на семь областей анализа:

     - конкурентоспособность и желаемая  доля рынка в процентах к его общей емкости,  являющаяся существенной целью для компании;

     - разнообразие  и качество ассортимента  изделий,  которые постоянно контролируются  и оцениваются высшим руководством;

     - рыночная демографическая статистика,  контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

     - рыночные  исследования и разработки  новых товаров и услуг;

     - предпродажное  и  послепродажное  обслуживание клиентов

     - эффективный сбыт,  реклама и  продвижение товара;

     - прибыль.

     Анализ  финансового состояния может  принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Преимущества, которые дает организации постоянный контроль финансового положения, сил и возможностей организации  значительно перевешивают недостатки и затруднения, обусловленные его проведением. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости в организации, ее положение организации, относительно конкурентов. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

     Весьма  важным для длительного  выживания  фирмы  является непрерывный анализ управления операциями.  В ходе обследования сильных и слабых сторон функции  управления операциями  следует обратить внимание на следующие вопросы:

     1) может ли фирма продавать товары  или  услуги  по  более низкой  цене, чем ее конкуренты. Если  нет, то почему;

     2) какой доступ фирма имеет к  новым материалам. На скольких  поставщиков она завязана;

     3) какое оборудование на фирме;

     4) рассчитаны ли закупки на снижение  величины  материальных  запасов  и времени реализации заказа.  Существуют ли адекватные механизмы  контроля над входящими материалами  и  выходящими изделиями;

     5) подвержена  ли  продукция   фирмы  сезонным  колебаниям спроса. Если так, то как можно исправить существующую ситуацию;

     6) может ли фирма обслуживать  те рынки,  которые не могут  обслужить ее конкуренты;

     7) обладает  ли фирма эффективной  и результативной системой контроля  качества.  Насколько  эффективно  спланирован  и спроецирован процесс производства.

     Истоки  большинства проблем в организации  кроются в  человеческих ресурсах.  Здесь необходимо учитывать:  тип  сотрудников, компетентность и подготовка руководства,  систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников,  потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в  организации)  используется для  привлечения  работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения.  Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают  под действием репутации компании [3].

     Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

     Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство  организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень  преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и  переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

     - ликвидация  (полная  распродажа  материальных запасов и активов  организации);

     - отчисление  лишнего  (отделение  фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

     - сокращение и переориентация (сокращение  части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

     К стратегии сокращения прибегают  чаще всего в том случае, когда  показатели деятельности компании продолжают  ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

     Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий, - ограниченного роста, роста и сокращения.

     Рассмотрев  имеющиеся стратегические альтернативы, руководство обращается к конкретной стратегии, осуществляя выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.[8]

     После выбора основополагающей общей стратегии  ее необходимо реализовать, объединив  с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии  является разработка планов и ориентиров: тактики, представляющей собой конкретные краткосрочные стратегии; политики, представляющей общие ориентиры для действий и принятия решений; процедур, предписывающих действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации; и правил, точно указывающих, что следует делать в конкретной ситуации.

     Традиционно под реализацией стратегии понимается комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения. Он включает в себя последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, необходимую координацию усилий подразделений организации и соответствующий контроль. Как и любое целенаправленное действие, реализация стратегии нуждается в соответствующем ресурсном обеспечении: организационном, финансовом, информационном, материально-техническом и кадровом

     Вместе  с тем реализация стратегии не сводится к стандартным процедурам реализации обычных тактических управленческих решений. Любая стратегия «прорастает», проявляется и воплощается в культуре организации, организационной структуре и персонале. При этом реализация выбранной конкретной стратегии требует адекватных ей специфических черт этих составляющих организации.