Текущее финансовое планирование на предприятии

      Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:

1. Вновь созданные частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.
2. 2) Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.
3. Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

      Вообще  в российском планировании всегда присутствовал  элемент неоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности и методы контроля, использовались практически без изменений во всех регионах, отраслях, для всех предприятий холдингов и групп, почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами, региональными и отраслевыми особенностями предприятий. Другая характерная особенность - неумение выделять приоритеты.

      Анализ  причин недостаточной эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

1. процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;
2. планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными. При этом «сверху» -это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию;
3. должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;

4. нужно планировать  защитные действия и контрдействия  для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;

5. следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;
6. система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;
7. обязательное требование - система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов.

      Реализация  этих принципов построения системы  планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими компонентами менеджмента) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

      Основная  трудность при планировании - внедрение. План написать не так сложно, но как сделать, чтобы он заработал.

      Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей  компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как  раз по причине своей чужеродности. Также план должен быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть, нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги. Часто компании этого не учитывают.

      Следующий аспект планирования - возможности  организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок.

      И еще очень тонкий момент, возникающий  при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Тактическое  планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.

      Чтобы такую потребность удовлетворить, надо иметь серьезную информацию о том, как развивается подобный бизнес в других странах, как может развиваться такой бизнес в России с учетом политических и экономических условий через пять лет, - то есть информацию, которую нужно специально собирать.

      Самая распространенная проблема -это реструктуризация. То есть компания «выросла», необходимы комплексные организационные изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре.

      Но  потребность в серьезном планировании ограничивается только этими организациями. Хорошие планы сейчас встречаются в одной компании из десяти, а полное их отсутствие - в четырех из десяти.

      Но, с другой стороны, большая часть  компаний их уже делает. Если сравнивать с концом 90-х годов, то прогресс очень значительный.

      И развитие будет происходить в  положительном направлении, тем более что степень неопределенности ситуации в стране, регионе, будет уменьшаться. Появляется также цивилизованная маркетинговая информация.  
 

Заключение

      Изучив  теоретические основы финансового  планирования, можно заключить, жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

      В рамках курсовой работы мы рассмотрели  цели и задачи финансового планирования, а также процесс и этапы финансового планирования, можно сделать заключение, что финансовый план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии.

      Также сделали анализ показателей финансовой деятельности предприятия ОАО «  МГТС », который показал, что в 2008 году что финансовая устойчивость предприятия ухудшилась, снизилась платежеспособность, но в тоже время анализ показывал способность предприятия поддерживать уровень собственного оборотного капитала и пополнять оборотные средства в случае необходимости за счет собственных источников. Превышение кредиторской задолженности над дебиторской показало, что финансовое состояние предприятия можно характеризовать как нестабильное, подобная ситуация может привести к несбалансированности денежных потоков.

      Основными проблемами улучшения финансового планирования на предприятии являются то, что им необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования, процесс изменения системы планирования должен успевать за другими процессами, планирование должно осуществляться «сверху вниз».

      В рамках данной курсовой работы были решены задачи :

1. Рассмотрена сущность и содержание финансового планирования;
2. Ознакомление с методикой финансового планирования;
3. Проанализировано финансовое состояние ОАО «МГТС»;
4. Рассмотрены основные проблемы финансового планирования.

      Как и всякий другой процесс, финансовое планирование завершается практическим внедрением планов и контролем за их выполнением. 

       Список литературы

1. Артеменко В. Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. -М.: ДИС, , 2006 г. – 456 с.
2. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта: Учебник - М.: Финансы и статистика, 2006- 342с.
3. Бухалков М. И. Планирование на предприятии: Учебник – М.: Инфра-М, 2007 -345с.
4. Гаврилова А. Н. Финансы организаций (предприятий). – М.: Кнорус, 2007-340с.
5. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет,2003.
6. Ковалев В.В. Ковалев Вит.В. Финансы организаций (предприятий): Учебник для вузов – М.: ТК Велби, Из-во Проспект,- 2006-352с.
7. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. -М.: Финансы и  
   статистика, 2001- 317с.
8. Колчина Н.В., Поляк Г.Б. и др; Финансы организаций: Учебник для вузов Под ред. проф. Н.В.Колчиной.- 3-е изд., перераб. и доп. –М.:ЮНИТИ- ДАНА, 2006.- 368с.
9. Короткова Э.М. Антикризисное управление: Учебник.- 2-е изд.-М.: ИНФРА-М, 2007-620с.
10. Крутик А.Б., Хайкин М.М. Основы финансовой деятельности предприятия.- СПб: Бизнес-пресса,2006- 367с.
11. Морозова Т.Г., А. В. Пикулькин, В. Ф. Тихонов и др.; Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие для вузов Под ред.Т. Г. Морозовой, А. В. Пикулькина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 318 с.
12. Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент: Учебник – М.: «Юнити», 2007- 278с.
13. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 2-е изд., исправленное, - М.: ИНФРА-М, 2006г.
14. Рогова Е. М. Основы управления финансами и финансовое планирование. – СПб.: Венера Регена, 2006 г- 326с.
15. Соколова О.В. Финансы, деньги, кредит: Учебник -М.: Юристъ, 2007. – 784 с.

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3