Теоретические основы финансирования деятельности организации

 

К_об =   = 1,0005

 

     Таким образом, оборотных активов собственными средствами в нашем случае за 2 года работы предприятия повысилась на  1,65 и стала выше (здесь критическая граница – 0,5)

      По итогам расчета этого коэффициента, который показывает долю оборотных активов, финансируемых за счет собственных средств, мы можем представить схему финансирования активов предприятия на конец  2010 и 2011 годов.          

      На конец 2010 г.

 

                                          КО(33586)                                                                 

    ОА                                                                                    

(2135348)                                                                        

                                          СК(27776639)                                                                

     ВА                                                                                    

(31320219)                                                                       

                                          

                                           ДО(5645342)    

     На конец 2011 г.

                                          КО(36619)                                                                 

    ОА                                                                                    

(6267812)                                                                        

                                          СК(43867664)                                                                

     ВА                                                                                    

(53458900)                                                                       

                                          

                                           ДО(1549429)    

     В целом, финансовое положение фирмы весьма устойчиво. В 2010 году оборотные активы в еще большей степени стали финансироваться за счет собственного капитала – до 98,4%, а 2011 году увеличился на 1,65 и составил   100,05 %

     Коэффициент реальной стоимости основных и материальных оборотных средств в имуществе предприятия:

К_ро²⁰¹⁰ = = 0,024  (2,4% активов)

 

К_ро²⁰¹¹ = = 0,142  (14,2% активов)

     Таким образом, К_ро характеризует не очень удовлетворительное положение для промышленного предприятия (К_ро>0,5) , оно даже ухудшилось в конце 2010 года, удельный вес стоимости материальной базы производства в активах предприятия за год снизился на 11,8%.

     Анализ общей динамики и структуры имущества организации по данным бухгалтерского баланса  дает вполне удовлетворительную оценку баланса ОАО «МАГНИТ», об этом свидетельствуют следующие факты:

• произошло увеличение валюты баланса организации;
• значительное увеличение собственного капитала на 73,4%;
• коэффициент автономии говорит о хорошем финансовом состоянии предприятия.

Анализ показателей финансовой устойчивости позволил сделать вывод  о вполне устойчивости финансового  положения ОАО «Магнит». При этом был отмечен рост собственных оборотных средств, свидетельствующий об эффективном управлении капиталом.

На основе анализа, проведенного в настоящей работе можно сделать  вывод, что ОАО «МАГНИТ» к концу 2011 года находится в устойчивом финансовом положении. Несмотря на это можно предложить следующие основные направления совершенствования системы финансирования предприятия.

 

 

 

 

 

 

3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ  СИСТЕМЫ ФИНАНСИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ОАО «МАГНИТ»

     В условиях рыночной экономики управление финансовой деятельностью занимает центральное место в деловой жизни хозяйствующих субъектов. Финансовое состояние характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования, целесообразным их размещением и эффективным использованием. Назначение управления финансовыми результатами - своевременно выявлять и устранять недостатки в развитии организации, находить резервы для улучшения финансового состояния организации и обеспечения финансовой устойчивости ее деятельности.

    Эффективная деятельность предприятий и хозяйственных организаций, стабильные темпы их работы и конкурентоспособность в современных экономических условиях в значительной степени определяются качеством управления финансами. Оно включает в себя финансовое планирование и прогнозирование с такими обязательными элементами, как бюджетирование и бизнес планирование, разработка инвестиционных проектов, организация управленческого учета, регулярный комплексный финансовый анализ и на его основе решение проблем платежеспособности, финансовой устойчивости, преодоление возможного банкротства предприятия.

     Важнейшей формой управления финансами предприятия должны стать решения, суть которых сводится к формированию достаточных для развития предприятия финансовых ресурсов, поиску новых источников финансирования на денежном и финансовых рынках, использованию новых финансовых инструментов, позволяющих решать ключевые проблемы финансов: платежеспособность, ликвидность, доходность и оптимальное соотношение собственных и заемных источников финансирования.

     По данным экспертов из-за отсутствия налаженной системы управления финансами компании ежегодно теряют не менее 10% своих доходов – нехватка полной и оперативной финансовой информации приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из зоны внимания руководства.

     Для выполнения данной задачи необходима постановка эффективного механизма финансового менеджмента на предприятии – инструмента повышения эффективности и управляемости компании, а следовательно, улучшение финансовых результатов деятельности предприятия.

     Управление  финансовой  деятельностью необходимо, так как они позволяют:

- осуществлять стратегические  задачи, поддерживать оптимальную  структуру и наращивать производственный  потенциал предприятия;

- обеспечить текущую финансово-хозяйственную  деятельность;

- участвовать хозяйствующему  субъекту в осуществлении социальной  политики, что улучшает психологический климат на предприятии;

- в рыночных условиях  положительных финансовых результатов  можно добиться только путем  всеобщей реструктуризации управления  предприятием, необходима интеграция  всех служб и отделов.

     По результатам проведенного анализа финансового состояния ОАО «Магнит», можно сделать определенные выводы об эффективности деятельности данного предприятия с рекомендациями по улучшению финансирования его деятельности.

     Анализ деятельности предприятия показал, что у него имеются достаточные финансовые возможности для расширения своей деятельности. В рыночных условиях хозяйствования необходимо расширять ассортимент предлагаемой продукции, осваивать новые рынки сбыта. На перспективу для исследуемой фирмы целесообразным является расширение торговых площадей за счет дополнительной аренды и реконструкции помещений магазинов, находящихся в собственности организации. Это позволит значительно расширить ассортимент предлагаемых населению товаров повседневного пользования, что отразится в росте доходов исследуемого предприятия. При этом, ОАО «Магнит», как показал анализ, перед своими основными конкурентами имеет ряд преимуществ (высокое качество предлагаемых товаров, оптимальные цены и т.д.), которые позволят осуществить проект расширения торгового бизнеса на высоком организационно-экономическом уровне.

     В условиях рыночной экономики также очень важно совершенствовать на предприятии формы организации и оплаты труда. Важно внедрять такие системы оплаты труда, которые позволят более эффективно стимулировать мотивацию труда работников фирмы, повысят производительность труда на предприятии.

     Необходимо также повышать культуру торгового сервиса. В современных рыночных условиях повышению эффективности услуг способствует использование более экономичной и практичной упаковки (если речь идет об упаковки товаров), наличие в торговом зале грамотного продавца-консультанта (если речь идет о такой услуге, как консультация потребителей), расширение перечня сопутствующих платных и бесплатных услуг (доставка товаров на дом, установка купленного оборудования и т.д.). 

     Реализация перечисленных направлений будет способствовать росту доходности и рентабельности исследуемого предприятия.

     Также развить мультиформатность.   В  настоящее  время  ОАО «Магнит»  активно  развивает  два  формата: традиционный  – «магазин  у дома » -  и новый формат  - «гипермаркет » - на  уже  освоенных  территориях.  ОАО «Магнит»  открывает гипермаркеты  в основном  в городах с населением  50 000 – 500 000 жителей,  при этом  торговый  объект  располагается внутри  населенного  пункта  (городской  черты).  В зависимости от  расположения  (размер  населенного  пункта, района  в  крупном  населенном   пункте) предусматривается  существование  трех  субформатов  гипермаркета :  «малый » будет  иметь  торговую  площадь  до  3000 кв . метров  (не  включая  площадь,  предназначенную для сдачи в аренду );  «средний » будет иметь торговую  площадь от  3000 до  5000 кв . метров  (не  включая площадь ,  предназначенную для сдачи в аренду );  «большой » будет иметь торговую  площадь свыше 5000 кв . метров  (не  включая площадь ,  предназначенную для сдачи в аренду ).    Стратегическое  направление  развития  нового  для  ОАО «Магнит»  формата гипермаркета  позволит   провести  более глубокую  сегментацию существующих  рынков  и рассматривать в качестве   потенциальных покупателей население с различным уровнем доходов, одновременно  добиваясь   как высоких показателей оборота на  магазин и среднего  чека, так и быстрых  темпов  роста   бизнеса.    ОАО «Магнит»  также  посмотреть  к изучению  нового  сегмента  розничного  рынка  и  в  конце  2012 г.  можно будет запустить  2 экспериментальных магазина  нового  для сети  формата - "дрогери ". В отличие  от   «традиционных » форматов, магазины  под  брендом  «Магнит  Косметик» предлагают   ассортимент  из  непродовольственной  группы  товаров: предметы  гигиены, бытовой  химии,  косметики  и  парфюмерии.          Ценовая политика  ОАО «Магнит»  позволяет ей  конкурировать  с  открытыми  рынками, рассматривая  в   качестве  целевой аудитории, в том числе и население с доходами  ниже  среднего  уровня.    Узнаваемость  бренда  и лояльность  целевой аудитории   ОАО «Магнит» можно предпринимать  меры  по  адаптации традиционного формата к   изменяющимся  предпочтениям  потребителей. В регионах  с наибольшим  платежеспособным   спросом  вести  работу  с традиционным  для «магазина у дома » ассортиментом в сторону   расширения  доли  более дорогой продукции   (например, готовой кулинарии  и  мясных   полуфабрикатов).   В рамках  комплекса мероприятий повышения лояльности  бренду ОАО «Магнит » проводить анализ  предпочтений  потребителей  и выстраивать маркетинговую политику  с   учетом  особенностей  различных  форматов.  В качестве  дополнительного фактора популярности  бренда  ОАО «Магнит»   рассматривает повышение уровня  обслуживания  в  магазинах  сети  за  счет  соответствующей   работы  с  набираемым  персоналом.

    Минимизация   издержек  и улучшение рентабельности. Основным  средством  успешного  развития  в  данном  направлении  является  дальнейшее   совершенствование  логистических  процессов  и  инвестиции  в  IT-систему, что  даст  ОАО «Магнит»   возможность максимально эффективно  управлять запасами  и  транспортными  потоками, и   будет способствовать  его превращению в лидера  отрасли  по  контролю  над издержками.  В планы ОАО «Магнит»  сети  ввести активное  внедрение товаров под собственной торговой   маркой, позволяющее увеличить показатели  рентабельности  бизнеса.  Статус  крупнейшей  сети  в РФ  по  числу магазинов и количеству  покупателей  позволит  ОАО «Магнит» эффективно  работать  с  поставщиками, получая максимально  выгодные  условия  закупок.

      Так как ОАО «Магнит» является представителем рынка розничной торговли и является фирмой - посредником между производителями и поставщиками, также можно предложить повышение в системе стимулирования сбыта. Она может быть лишь только двунаправленная, нежели стандартная модель, имеющая три ветви движения. Эти два направления заключаются в стимулировании:

1) собственного персонала;

2) конечного потребителя.

     Исходя из этого комплекс предложенных мер будет подразделятся на две группы «Персонал» и «Потребитель».

     Также не стоит забывать и о том, что Магнит использует две основные торговые концепции, такие как магазины «дома» и гипермаркеты. Причем первые играют главенствующую роль на сегодняшний день. Исходя из этого весь комплекс преобразований необходимо разделить еще на две категории: «Для гипермаркетов» и «Для дискаунтеров».

     Первое мероприятие, разработанное для «Магнита» направлено на конечного покупателя - это введение специализированных пластиковых карт, применяемых в сети гипермаркетов «Магнит», с предварительным названием «Мой Магнит». Эта клубная карта, позволяет покупателю приобретать товары со скидкой в любом из гипермаркетов. Она будет выполнять две важные функции. С одной стороны, мы предлагаем систему скидочной карты «без скидок». То есть существующие и сегодня постоянные скидки на те или иные товары будут просто напросто действовать лишь по карте «Мой Магнит». То есть фирма не должна специально скидовать цены, дабы карта имела смысл, достаточно ограничить все существующие скидки (которые есть всегда в гипермаркетах «Магнит») действием карты. Кто не имеет карту - не имеет скидок. Но относительная дешевизна карты позволит иметь её всем желающим, какой бы доход не имел покупатель.

     Второе мероприятие направлено на стимулирование собственного персонала фирмы. Главная кадровая проблема «Магнита» постоянная «текучка» кадров. Как одной из причин этого явления мы видим низкий уровень внутрикорпоративной культуры. Чтобы попытаться исправить эту ситуацию, можно ввести ранговую систему персонала. Эта система подходит как для гипермаркетов, так и для магазинов «у дома». Только что устроившийся сотрудник, имеет 7 производственный ранг под предварительным названием «Begginer» или «Новичок». Затем, отработав три месяца в фирме и получив рекомендацию от менеджера, ты продвигаешься дальше, получая новый ранг и прибавку в зарплате. Каждый ранг - прибавка к зарплате. Это мощнейший стимул.