Бюджетирование и его организация на предприятии

     Конечные  пользователи часто жалуются на неточность используемой в процессе бюджетирования информации. Основная проблема заключается в том, что большинство руководителей не располагали сведениями о корректности или некорректности данных – они просто полагались на то, что все в порядке. В подобной ситуации трудно представить себе степень искажения результатов.

     3) Несогласованность бюджета со  стратегией компании.

     Для того чтобы согласовать бюджет компании с ее стратегией, при составлении финансового плана организации, необходимо учитывать основные положения ее стратегического плана.

     Непосредственным  участникам процесса бюджетирования по мере составления финансового плана  необходимо иметь доступ к соответствующей информации, позволяющей им оценить, насколько их действия способствуют выполнению общей стратегии организации.

 

       

Глава 2. Организация бюджетирования на предприятии 

2.1 Технология бюджетирования

       Полноценное внутрифирменное бюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части.

1. Технология бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.

     Системный характер бюджетирования означает, что  в бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности  в обязательном порядке формирует  сводный бюджет компании в целом. Иными словами, в конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес компании как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным сегментам хозяйственной деятельности устанавливаются, исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов предприятия в целом.¹¹

     Существует  много разновидностей бюджетов, применяемых  в зависимости от структуры и  размера организации, распределения  полномочий, особенностей деятельности и т.п. Их можно классифицировать по следующим признакам (табл. 1.).

     Различают два основных метода бюджетирования:

• «нулевой метод» актуален для новой коммерческой организации или при коренном изменении предмета деятельности организации;
• «планирование от достигнутого» - традиционный метод.¹²

     Суть  первого метода заключается в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале текущего года должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. Это означает, что менеджеры должны будут готовить план затрат для их сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить затраты и прибыль от дополнительного прироста деятельности, за которую они отвечают. В результате высшее руководство получит информацию, позволяющую лучше определить приоритеты: если окажется, что существующей сферы деятельности низкий рейтинг, может последовать перевод ресурсов из нее в новую деятельность, с более высоким рейтингом.

     Метод расчета бюджета на нулевой базе также используется в случаях, когда  на начальной стадии процесса бюджетирования некоторые подразделения (центры финансовой ответственности) в план включают запас  в предчувствии последующего урезания. В этом случае необходимо сокращать расходы бюджета таких центров ответственности на стадии планирования. Подобная практика может закрепиться, если будет использована система, по которой бюджет составляется на основе фактических затрат предыдущего года. При таком подходе бюджет с запасом активно будет использоваться для обеспечения достаточно прочной базы на последующий период. В этой связи целесообразно использовать методы расчета плана с нулевой базой.

       2. Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (состав центров учета — структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.). Более подробно организация рассматривается  в параграфе 2.2.

       3. Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не только  составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), но и постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время (хоть по минутам) можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т. п.), да еще по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям (по видам изделий, по отдельным контрактам, по филиалам или дочерним компаниям и т.п.), а не только для юридического лица в целом (что отчасти делают, пусть с изъянами и упущениями, некоторые бухгалтерские программы).

     От  того, какими средствами предполагается пользоваться, будут зависеть конечные регламенты процедур. Возможно, особенности программного продукта внесут изменения в выбранный метод. Обобщая программы, существующие на рынке, рассмотрим альтернативы.

     Первая  возможность заключается в использовании адаптированных офисных приложений Excel или Access. Это довольно типичный выбор, сделанный даже в некоторых крупных компаниях.

     Второй  способ состоит в применении сравнительно недорогих программ, специализированных на поддержке процедур планирования (продукция компании "Инталев" и другие). Часто, такой выбор делают организации, только создающие бюджетную систему или желающие ее модернизировать.

     Третий  вариант подразумевает наличие в организации интегрированной системы класса ERP и эксплуатацию обеспечиваемых ею функций планирования.

       Если  из схемы выпадает хотя бы один составной  элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами.

       Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь  бюджетирования как управленческой технологии (от методического обеспечения  до системы организационно-распорядительной документации) и программного обеспечения  по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно, чем управленческий учет отличается от бухгалтерского учета.

     Если  выбранный метод в системе  не предусмотрен, с большой вероятностью от него придется отказаться. В противном случае, стоимость изменения функциональности может быть сопоставимой со стоимостью первоначальной установки системы. Практика показывает, что выбрать программу, в которой нужный метод реализован в качестве штатного средства, на порядок дешевле¹³.

     Справедливости ради следует отметить недостатки и такого излюбленного средства автоматизации, как использование стандартных офисных приложений. Основное из них — низкая защищенность результирующих форм от сбоя при вводе данных и отсутствие ряда вспомогательных средств, реализованных в специализированных программах. Необходимость компенсации этих недостатков требует создания жестких регламентов выполнения процедур и дополнительных средств проверки. Если в проекте участвуют один — два человека, хорошо знакомых с базовыми возможностями продуктов и владеющих встроенным языком программирования, шанс создания работоспособного средства достаточно высок.

     Почему  же в России столь сложно соединить  воедино три составных элемента бюджетирования? Нужно иметь в  виду три источника, которые предстоит задействовать при постановке внутрифирменного бюджетирования:

     • методологию бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового  менеджмента (естественно, адаптированных к российским условиям);

     • создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию, циркулирующую в бухгалтерской отчетности и (это самое важное) помимо нее, причем в более оперативном режиме, чем это необходимо для представления утвержденных форм бухгалтерской отчетности в налоговые органы;

     • строгое следование принципам конфиденциальности.

     Рассмотрим  план действий по постановке бюджетирования:

     1. Формулирование целей и задач  бюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификой бизнеса компании.

     2. Принципы бюджетирования в компании.

     3. Изучение методологии бюджетирования.

     4. Анализ финансовой структуры.

     5. Определение видов бюджетов.

     6. Определение бюджетных форматов.

     7. Утверждение бюджетного регламента.

     8. Распределение функций в аппарате управления.

     9. Составление графика документооборота.

     10. Автоматизация бюджетирования.

2.2 Бюджетный процесс

     При внедрении бюджетирования производится обследование предприятия, выявление  всех бизнес-процессов и как следствие  их усовершенствование.¹⁴

     Первоначально составляются бюджеты отдельных  структурных подразделений предприятия. После представления всеми бизнес-единицами (филиалами, выделенными на отдельный  баланс, дочерними фирмами) и бизнес-центрами (структурными подразделениями) своих  бюджетов (прогнозных и отчетных) составляются сводные бюджеты предприятия или компании в целом в соответствии с установленным бюджетным регламентом.

     Бюджетный регламент определяется на период составления прогноза сбыта и бюджета продаж. Прогноз продаж обычно составляется в нескольких вариантах, чтобы определить границы основных ключевых показателей для бизнес-единиц и предприятия в целом. Основной принцип бюджетного регламента - постоянная корректировка (в ранее установленных границах) плановых показателей по мере окончания каждого бюджетного периода. Главная задача бюджетного регламента – обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления.

     Четкий  бюджетный регламент позволяет  снизить субъективизм в планировании финансовых результатов. Для этого необходимо, прежде всего, закрепить основные положения регламента во внутренних нормативных документах предприятия, что позволит создать необходимые организационные предпосылки для своевременного разрешения так называемых конфликтов интересов, которые неизбежно будут возникать в процессе как согласования и утверждения, так и исполнения бюджетов между отдельными структурными подразделениями на разных уровнях управления и в бизнес-единицах. При составлении регламента необходимо учитывать также степень загруженности сотрудников, вовлеченных в процесс бюджетирования: составление бюджетов не должно отнимать много времени у персонала, который занят производством и реализацией продукции. Основная работа по составлению бюджетов должна ложиться на плечи финансовой службы компании (финансовый директор, экономисты и финансисты). 

     При разработке и внедрении бюджетного регламента предстоит определить бюджетный  период, или, как его еще называют горизонт финансового планирования для предприятия. Бюджетный период - это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты, а также осуществляется контроль за их исполнением. При этом нужно помнить, что различные бюджеты должны иметь один бюджетный период. В некоторых случаях, в зависимости от специфики бизнеса бюджеты различных видов могут иметь различные минимальные бюджетные периоды, но обязательно и общий период. Минимальный бюджетный период - единица измерения бюджетного периода по видам бюджетов может быть квартал, месяц, декада, и т. д.

     Теоретически  в рамках бюджетного периода можно  выделять два этапа. Первый - период директивного планирования, когда все  принятые и утвержденные целевые  показатели и нормативы обязательны  к исполнению. Второй - период индикативного  планирования, в рамках которого устанавливаются лишь общие ориентиры финансовых планов компании.

     Индикативными бюджетами как правило бывают долгосрочные бюджеты, на период 3-5 лет  и более. В пределах же календарного года финансовые показатели и бюджетные  наметки строго утверждаются как директивные. В России сегодня считается приемлемым составление бюджетов на период в один год. Объясняется это традициями планирования и составления финансовой отчетности, практикой заключения (или пролонгации) основной массы договоров, как правило, на следующий год. В нашей практике бюджет календарного года разделен на директивную часть (первое полугодие) и индикативную (второе полугодие). Соответственно на первые 6 месяцев бюджеты должны быть более подробными, иметь максимально возможный уровень детализации (организационно и технически), когда минимальный бюджетный период может доходить до одной недели или одного банковского дня (для некоторых видов бюджетов). А вот на второе полугодие вполне может быть достаточным планирование по кварталам, с последующей корректировкой по результатам работы первого полугодия.