Бюджетирование и его организация на предприятии

     Особенности выделения минимального бюджетного периода (разбивки всего бюджетного периода на отдельные подпериоды) имеет место у бюджетов различных  видов. Так, минимальный бюджетный период для бюджета доходов и расходов на первое полугодие может составлять один месяц или одну декаду.

     Бюджет  движения денежных средств обычно имеет  более короткий минимальный бюджетный  период, чем бюджет доходов и расходов, т.е. должен быть не более одной декады.

     Контроллинг – продолжение планирования, сопровождающее процесс реализации планов. Контроль в экономическом смысле – это наблюдение и управление, но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможны без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, то контроль содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению. Задачи контроля состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимых действий (принципиальная схема осуществления контроля в области бюджетирования представлена ниже на рис. 1.). 

     Контроль – это инструмент для руководства предприятием, охватывающий всю деятельность и обеспечивающий достижение цели, намеченной перспективными планами. Контроль предполагает достаточную, оперативную и надежную информацию об исполнении бюджета предприятия в части как доходов, так и расходов, анализ выявленных отклонений от запланированных показателей¹⁵.

     Контроль  за исполнения бюджета предприятия осуществляется посредством сопоставления плановых показателей с фактическими на протяжении всего финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятого бюджета. Для выявления отклонений фактических показателей от запланированных в бюджете на предприятии осуществляется оперативный и периодический контроль финансово-хозяйственной деятельности.

     Для эффективного управления ежеквартально  составляется прогноз выполнения бюджета предприятия, чтобы информировать руководство в течение финансового года о том, какое воздействие на ключевые показатели оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом.¹⁶

     При необходимости руководство предприятия  принимает решение о корректировке годового бюджета предприятия по статьям в соответствии с создавшейся ситуацией.

     Менеджеры предприятия при оценке результатов  и совершенствовании процесса производства используют анализ отклонений фактических  результатов (издержек) от нормативных. Контроль и корректировка исполнения бюджетов могут осуществляются с использованием методики много уровневого анализа отклонений. Уровень отражает степень детализации показателей.

     Своевременный контроль и корректировка исполнения бюджета возможны лишь при эффективной организации системы управления бюджетированием. 

2.3 Управление бюджетным процессом 

     Система управления бюджетированием – это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарат управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.¹⁷

     При организации управления бюджетами, прежде всего необходимо определить участников – субъектов бюджетного процесса. Предстоит установить, какое  число уровней управления соответствует числу уровней консолидации бюджетов согласно применяемой на предприятии бюджетной системе. (рис. 2.)

       В крупной и средней компании, в  крупном филиале или структурном  подразделении (ЦФО), а также на уровне предприятия или компании в целом предстоит решить вопрос о том, что лучше:

     - поручить какому-то из существующих  структурных подразделений определённые  функции и операции по бюджетированию;

     - создать новое структурное подразделение,  которое целиком будет заниматься  бюджетированием.

     Проблема состоит в том, что предстоит составлять не один, а множество самых разных основных и операционных бюджетов, в том числе сводных, т.е. заниматься консолидацией бюджетов более низкого уровня управления и согласованием заложенных в них финансовых параметров.

     В этом случае к процессу бюджетирования могут быть подключены в той или  иной мере уже существующие функциональные службы (как на уровне ЦФО, ЦФУ, так  и на уровне компании в целом):

     - планово-экономический отдел;

     - отдел маркетинга и экономического  анализа;

     - финансовый отдел;

     - бухгалтерия.

     Каждая  из этих служб имеет свои преимущества по составлению отдельных видов  основных и операционных бюджетов, составлению сводных бюджетов, осуществлению  координации и управления бюджетным  процессом.

       Для эффективной постановки бюджетирования чрезвычайно важным является то обстоятельство, что весь бюджетный процесс, управление им на уровне предприятия в целом должны быть сосредоточены в одних руках, в одном функциональном структурном подразделении.

       Центр ответственности — функциональное структурное подразделение, руководитель которого отчитывается за определенный участок работ.

       Учет  ответственности — обязательная составляющая внутрифирменного бюджетирования на всех стадиях бюджетного процесса: составление сводного бюджета, контроль исполнения, анализ исполнения.

     Выбор способа деления  организации на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации. При этом необходимо учитывать следующие требования:¹⁸

• в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;
• во главе каждого центра должно быть ответственное лицо — менеджер;
• необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности;
• степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;
• для любого вида затрат предприятия должен существовать такой центр затрат, для которого данные затраты являются прямыми;
• поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

     Центр затрат — это наименьший сегмент деятельности или ответственности организации, в котором аккумулируются затраты, руководитель которого отвечает только за качество и количество товаров или услуг, а также за понесенные затраты (например, производственный цех, конструкторское бюро). Центры затрат могут входить в состав более крупных центров ответственности любого типа. Центры затрат можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат.

     Центр выручки (дохода) — это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты, например, отдел сбыта. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, поэтому основным контролируемым показателем является выручка, а также определяющие ее показатели: объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура реализации (соотношение между различными видами реализуемой продукции).

     Центр прибыли — это центр ответственности, в котором оценивается деятельность применительно к отделению, ассортиментной группе или географическому региону, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли, например, предприятие в составе крупного объединения. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты, поэтому основным контролируемым показателем является прибыль как чистая, так и маржинальная. Управление центром прибыли осуществляют при помощи операционного бюджета, форма которого напоминает отчет о прибылях и убытках, а также отчет об исполнении бюджета. Центр прибыли может в свою очередь состоять из нескольких центров затрат. Например, предприятие, входящее в состав объединения, в свою очередь состоит из цехов и других подразделений.

     Центр инвестиций — это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить дочернее предприятие, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Цель центра инвестиций — не только получение максимальной прибыли, как в случае центра прибыли, но и достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, максимальной доходности инвестиций, увеличение стоимости акционерного капитала.Управление центром инвестиций осуществляют при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках.

     Если  предприятие большое, то все основные бюджеты можно разделить по разным структурным подразделениям. Например, вопросами составления БДиР (бюджет доходов и расходов) будет заниматься ПЭО планово-экономический отдел, БДДС (бюджет движения денежных средств) – финансовый отдел, а прогнозным балансом – бухгалтерия предприятия. В России разработкой бюджета бухгалтерия компании обычно не занимается, если в ее состав не входит специальное подразделение, отвечающее за финансовое планирование. Если в компании есть ПЭО, то все вопросы, связанные с бюджетированием, могут быть возложены на это подразделение.

     Контроль  за исполнением бюджетов (сводных  и ЦФО), анализ причин расхождения  фактического исполнения бюджетов с  бюджетными намётками (прогнозами), выработка  рекомендаций по устранению негативных тенденций, исправлению финансовой ситуации в компании или отдельном ЦФО являются важнейшей задачей бюджетного процесса.

     Для организации контроля за исполнением  бюджета на уровне компании, выработки  решений относительно направлений  инвестиционной политики компании, стратегии финансового планирования на высшем уровне может быть создан так называемый бюджетный комитет, который состоит из представителей ЦФО, контролирующих исполнение бюджетов, из руководителей и специалистов бюджетного отдела, финансового и планово-экономического отдела компании, первых должностных лиц предприятия, контролирующий бюджетный процесс в организации в целом.

     Составление сводных бюджетов является функцией службы заместителя генерального директора  компании по экономическим вопросам. Эта служба готовит также все материалы для заседания бюджетного комитета (итоговый отчёт об исполнении бюджетов компании и бюджетов ЦФО, комментарии к результатам исполнения бюджетов компании, варианты решений бюджетного комитета и т.п.), запрашивает при необходимости любую финансовую, бухгалтерскую и бюджетную информацию у ЦФО, выдаёт рекомендации руководству компании в отношении формирования финансовой и инвестиционной стратегии компании.

     Венцом  всех усилий по организации внутрифирменного бюджетирования является разработка графика документооборота. В сущности, без этого документа реальная постановка внутрифирменного бюджетирования и превращение бюджетирования в элемент управленческого контроля невозможны. Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений предприятия на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему.¹⁹ Именно с помощью такого графика можно оптимизировать графики составления отдельных бюджетов, последовательность, сроки их предоставления и консолидации, отлаживать взаимодействие отдельных ЦФО, ЦФУ в бюджетном процессе, как между собой, так и с различными подразделениями высшего уровня управления.

      Заключение

     В данной работе рассмотрено понятие бюджетирования как процесса с одной стороны и как – управленческая технология с другой стороны. А именно такие моменты бюджетирования, как цели и задачи бюджетирования, виды бюджетов и их роль в принятии решений. Затронуты проблемы современных предприятий при создании систем управленческого учета и бюджетирования.

     Бюджетирование  и управленческий учёт просто необходим  нашим российским предприятиям для  успешного функционирования в условиях сегодняшнего развивающего рынка России. Ведь благодаря этому процессу можно качественно управлять всеми ресурсами и эффективно их использовать для получения максимальной прибыли. Бюджетирование полезно для любой компании, т.к. позволяет более прогнозируемо вести деятельность и производить постоянную оценку результатов, однако сложность его и детализация должны расти пропорционально размеру компании, потому что надо учитывать удельный вес затрат на сам процесс, на финансовый результат компании. Понятно, что чем больше компания, тем больше ресурсов она сможет выделить, но и тем больше ее потребность в детализованной информации.