Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе и их роль в разработке стратегии

Аннотация

       В данной курсовой работе рассматриваются  теоретические, методологические и  практические вопросы ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе и их роль в разработке стратегии на примере гостиничного комплекса «Акварель».

       В теоретической части курсовой работы были изучены методы выявления и оценки ключевых факторов успеха, их место в конкурентной стратегии организации а также рассматривается роль разработки стратегии в конкурентной борьбе.

       В практической части курсовой работы дана характеристика предприятия, проведен анализ ключевых факторов успеха предприятия, а также сравнительный анализ конкурентов. На основе проведенного исследования сформулированы конкурентные преимущества «Акварель». Определены стратегические ориентиры по основным функциональным направлениям деятельности компании. Даны рекомендации по дальнейшей реализации конкурентной стратегии.

       Работа  выполнена печатным способом на 30 страницах с использованием 16 источников, содержит 1 таблицу.

       Содержание 

Введение

       Значение  стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко  возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

       Если  раньше считалось, что большой имеет  лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает та организация, которая обладает ключевыми факторами успеха в своей отрасли. Организация знающая свои преимущества должна ориентироваться на них в построении конкурентной стратегии, они играют большую роль в конкурентной борьбе.  Построение стратегии с учетом КФУ организации  дает преимущества перед другими компаниями, поэтому тема моей курсовой работы является актуальной.

       Целью данной курсовой работы является изучение роли ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе. Для этого необходимо выполнить следующие задачи:

• Изучить методы выявления и оценки ключевых факторов успеха;
• Изучить роль разработки стратегии в конкурентной борьбе;
• Провести организационно - экономическую характеристику предприятия;
• Провести Анализ ключевых факторов успеха гостиничного комплекса.

       Предметом курсовой работы является анализ роли КФУ в конкурентной борьбе. Объектом исследования является гостиничный комплекс «Акварель». 

       1 Теоретические основы  разработки стратегии  на основе ключевых  факторов успеха

        1.1 Роль разработки стратегии в конкурентной борьбе

       Термин " стратегическое управление " был  введен в обиход на стыке 60 -х - 70 -х  гг.  Для того,  чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне,  от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения  такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того,  чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на  происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов,   брошенный внешней средой.

       Стратегическое  управление можно определить как  такое управление организацией,  которое опирается на человеческий потенциал как основу организации,   ориентирует производственную деятельность  на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации,  отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего вследующих двух формах.

       Во-первых,  организации планируют свою деятельность,  исходя из того,  что окружение  либо не будет вообще меняться,    либо в нем не будет происходить качественных изменений.   При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и будущем, а при базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов,   в которых предписывается,  что и  когда делать и поиск в исходный период решений намногие годы вперед, желание  строить «навека»,  либо же приобретать «на долгие годы»,   - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы -  очень важная   составляющая управления.   Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окруженияна много лет вперед. В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем,  исходя,  при этом из того,  что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающиеей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации,      но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

           Во-вторых,  при нестратегическом  управлении выработка программы  действий начинается с анализа  внутренних возможностей и ресурсов  организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить.  Но объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том,  на сколько созданный фирмой продукт будет принят рынком, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.     Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления,  равно как и все другие,   не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

           А. Чандлер, автор одной из  пионерных работ в области  стратегического планирования, считает,  что стратегия — «это определение основных долгосрочных   целей   и   задач   предприятия   и   утверждение   курса действий,  распределение   ресурсов,   необходимых   для   достижения   этих целей». Данное  определение   представляет   собой   классический   взгляд   на саму сущность стратегии. Здесь мы сталкиваемся с прагматичным и полезным определением сущности стратегического процесса планирования   и управления.  Прежде  всего в данном случае  следует определить долгосрочные цели развития фирмы. Эти цели должны быть постоянными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и (или) внутренние  изменения   не заставят   руководство   пересмотреть долгосрочные  ориентиры развития фирмы. Не может быть ничего более деструктивного для предприятия, чем постоянное изменение целей развития или же колебания высшего руководства в определении будущей ориентации.  Частая   смена  целей   развития   предприятия   может закончиться плачевно, так как действия станут непонятны как внешним партнерам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и его работникам.

       Вместе  с   тем   стабильность  целеполагания   не  предполагает  такой же устойчивости в курсах действий, направленных на реализацию поставленных   целей.  В   конечном  счете курсы  действий  конкретизируются в виде неких программ действий, которые чаще всего ориентированы на более короткий период, чем долгосрочные цели, почему и могут корректироваться, что позволяет обеспечить большую эффективность реализации стратегических ориентиров развития предприятия.

       Ресурсное обеспечение стратегических решений как третий элемент понятийной триады определения А. Чандлера (цели — курсы действий (программы) —   ресурсы)  выступает в   качестве ограничений реализации данного процесса. Действительно, нахождение некоторого соответствия   между   целями  и   программами,  обеспечивающими   их   реализацию, с одной стороны,  и   распределение человеческих, финансовых, технологических и других видов ресурсов, с другой стороны, реализуют одно из требований стратегического процесса — его стабильность. Знаменитый вопрос «Какие направления хозяйственной деятельности    необходимо   развивать?»,   предложенный   учеными            Гарвардской группы под руководством   К.  Эндрюса и   Р. Кринстенсена, существенно дополняет и развивает определение стратегии А. Чандлера.

       Речь  идет о сегментации деловой активности предприятия, определяемой   в   западной   литературе   как   структура   предпринимательства.   Данный     вопрос    рассматривается      в  контексте    других    двух вопросов:   «Какими   направлениями   хозяйственной   деятельности мы занимаемся, но не должны заниматься?» и   «Какими направлениями хозяйственной деятельности мы не занимаемся, но должны заниматься?». Несмотря на правомерность постановки практические ответы сопряжены с огромными трудностями. Это связано с отсутствием   четких   критериев   по   проблемам   прогнозирования   эффективности вида бизнеса в долгосрочной перспективе и вычленением самого   направления   хозяйственной   деятельности   (например,   отраслевая или рыночная принадлежность). Вместе с тем ответ по существу определяет   как  сам   процесс   формирования   стратегии,  так и функционирование предприятия в целом (например, его организационную   структуру).

          Выбор направлений хозяйственной  деятельности (структуры предпринимательства) скорее искусство, чем наука, поскольку нельзя найти адекватный формализованный алгоритм, обеспечивающий полную уверенность в эффективном решении поставленной задачи. Это является   очень важным утверждением,  во многом определяющим   процедуры и методы процесса стратегического планирования и управления.

          Известный  специалист   в   области   стратегического   планирования И.  Ансофф  определяет  стратегию  как   «набор   правил   для   принятия решений,  которыми  организация   руководствуется   в   своей деятельности». По И. Ансоффу, существует четыре различные групповые стратегии: