Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе и их роль в разработке стратегии

           - правила,  используемые   при   оценке  результатов  деятельности  фирмы  в   настоящем   и   будущем.  Качественную  сторону критериев   оценки   называют   ориентиром,   а   количественное  содержание — заданием;

           - правила, по которым складываются  отношения фирмы с ее внеш      ней средой (какие виды продукции  и какие технологии разрабатывать,  куда сбывать и т. д. ). Этот  набор правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;

       - правила,  по которым устанавливаются  отношения и процедуры      внутри    организации.     Эти   правила    называют     организационной     концепцией;

       - правила,  по  которым  фирма  ведет  свою  повседневную деятель      ность — основные оперативные приемы.

       И. Ансофф выделяет несколько отличительных  особенностей стратегии:

       1.  Процесс выработки стратегии  не завершается каким-либо немедленным  действием.   Обычно   он   заканчивается   установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

       2.   Сформулированная   стратегия   должна   быть   использована  для       разработки  стратегических проектов методом  поиска. Роль стратегии   в   поиске  состоит  в   том, чтобы:  во-первых,  сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых,  отбросить   все  остальные  возможности   как   несовместимые со стратегией.

       3.   Необходимость  в данной  стратегии  отпадает,  как только  реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

       4.   В   ходе  формулирования   стратегий   нельзя   предвидеть   все   возможности, которые  откроются при составлении проекта  конкретных мероприятий.  Поэтому  приходится   пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

       5.  При появлении более точной  информации может быть поставлена  под сомнение обоснованность  первичной стратегии. Следовательно,  необходима обратная связь, позволяющая  обеспечить своевременное переформулирование стратегии. Определение стратегии, данное  И.  Ансоффом,  несмотря на свою простоту и   популярность   среди отечественных   специалистов   в   области стратегического планирования и управления, носит слишком общий характер. Более того, из первичного определения стратегии не ясно, чем стратегия отличается от политики высшего руководства данной   фирмы.  Именно  поэтому   И.  Ансофф  вынужден   сразу же  после первичного определения стратегии давать пояснения, вводя в оборот ряд вспомогательных терминов, таких как организационная концепция, задания, ориентиры (цели) и ряд других. Более того, из определения И. Ансоффа следует, что чаще всего стратегия не может быть выражена явно. «Стратегии обычно стараются не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки». Правда, даже И. Ансофф, противореча самому себе, подчеркивает, что в последнее время появляется все больше сторонников продуманной и корректно  сформулированной  стратегии.   Он   отмечает,  что:  «Это  хорошо в быстро меняющихся условиях, когда времени на адаптацию мало, концентрация усилий всех сотрудников необходима». Вместе с тем определение стратегии как набора правил для принятия решений позволяет прийти к очень важному и существенному для процедуры   стратегического   планирования   и   управления   выводу — стратегию надо формулировать тогда, когда произошло или намечается преобразование внешней среды, а также качественные изменения системы ценностей высшего руководства фирмы.

          Попытку дать   наиболее  обобщенное   определение  стратегии   предпринимает   Г.   Минцберг.   Он   рассматривает   стратегию   как   единство  «5Р»:  план   (plan),  образец,  модель,  шаблон   (pattern) ,  позиционрование   (position),  перспектива   (perspective)   и   проделка,  отвлекающий маневр (ploy). Согласно Г. Мицбергу, стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией.

       Стратегия как план приводит нас к фундаментальному пониманию процес са человеческого  познания —   тому,  что  сначала  намерения   высшего руководства  формируются в его сознании. Происходит это в соответствии с ценностями (приоритетами), которыми обладают руководители организации и используют при принятии хозяйственных решений. Таким образом,  в   стратегии   как плане формулируется   мысленная реализация заранее определенных намерений высшего руководства.

       Стратегия как шаблон, или образец, обращает наше внимание на тот факт, что данное понятие должно учитывать особенности поведения   высшего  руководства  организации.  Такое  понимание  стратегии обеспечивает сходимость, достижение  постоянства  в организационном поведении. Стереотипы поведения, которые, по мнению многих специалистов в области стратегического планирования, должны быть преодолены в стратегическом плане как условие его эффективности, воспринимаются Г. Минцбергом как условие его реализуемости.

       Стратегия   как  позиционирование   есть   соотнесение   организации, предприятия, к тому, что в теории управления принято называть внешней средой. Причем это соотнесение интересует нас не просто в «чисто теоретическом» аспекте, а как достижение предприятием неких конкурентных преимуществ по отношению к другим фирмам-соперникам и  нахождение компромиссных (эффективных для всех сторон) решений для предприятий (организаций)-партнеров. Как говорит Г. Минцберг, в данном случае предприятие подобно организму, который ищет свою экономическую нишу чтобы успешно бороться за выживание в мире враждебности  и нестабильности.

          Стратегия как перспектива понимается  Г. Минцбергом как концепция  бизнеса организации. Она определяется  как «воспринятый путь завоевания  мира», т.  е.  некая   идеология  развития.  Так, для фирмы IBM — это есть технологическая культура, для фирмы McDonald's — «качество,  сервис,  чистота,  цена».  Данное   представление  стратегии очень важно для понимания того факта, что она (как понятие) не может существовать только в умах высшего руководства предприятия, а должна быть воспринята всеми его работниками. Более того, стратегия как перспектива есть реализация действия «коллективного разума», т. е. индивидуумов, объединенных единым пониманием проблем и   (или) единством стереотипов поведения.

          Наконец, стратегия как проделка  есть некоторый специфический  маневр,   направленный   на   то,   чтобы   перехитрить   конкурента.   Суть данного   представления   стратегии   в   том,  что   она должна  ясно  выражать цели  и задачи  развития   предприятия для   всех его работников, но быть неочевидной для   конкурентов.  В этом смысле стратегия — это  отвлекающий   маневр,  обеспечивающий   достижение  конкурентных преимуществ и получение высокой и устойчивой прибыли.

       Понимание стратегии, предложенное Г.  Минцбергом, носит качественный характер, представляя стратегию как сущностную категорию экономической науки, обеспечивает управление различными социально-экономическими системами (народное хозяйство, регион и т. п.). В этом заключена сильная сторона. Г. Минцберг подчеркивает многоаспектность экономической категории. Так, не любой план будет стратегией,  если   он   не  учитывает  поведенческих   характеристик   высшего руководства, основанных на его ценностях, или не несет в себе идеологию социально-экономического   развития.  Только   объединение в себе пяти указанных характеристик («5Р»), по Г. Минцбергу, позволяет   стратегии    выступать     в качестве   системной     характеристики, обеспечивающей  развитие  предприятия   (организации). Необходимо   отметить,   что   определение   развития         предприятия, предложенное  Г.  Минцбергом,  объединяет в   себе определения этого понятия, данные А. Чанлером и И. Ансоффом. Однако «слишком теоретический   характер»      этого   определения      стратегии   не   позволяет использовать   его   при   формулировании   базовых   моделей   стратегического планирования, т. е. разработать конкретный практический инструментарий   —   алгоритм   стратегии   развития   предприятия.  В   силу этого наиболее удобным для практической реализации является классическое определение стратегии, предложенное А. Чандлером. 
 

       1.2 Место ключевых  факторов успеха  в конкурентной  стратегии организации 

       Ключевые  факторы успеха (КФУ) – это элементы, обеспечивающие успех компании, другими словами, все, что способствует повышению прибыли. К числу КФУ относятся: стратегия; свойства товаров, на основании которых потребители выбирают брэнд либо поставщика; ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества. Все компании в отрасли должны уделять КФУ самое пристальное внимание: ведь от них зависит финансовое будущее и конкурентоспособность компании. Например, КФУ в пивоварении: полная загрузка производственных мощностей (для минимизации производственных издержек), разветвленная сеть оптовых дистрибьюторов (для обеспечения доступа к максимально возможному количеству розничных торговых точек), хорошо продуманная реклама (чтобы убедить потребителей пить именно этот сорт пива и обеспечить, таким образом, высокий уровень продаж через сеть оптово-розничной торговли); в производстве одежды к КФУ относятся дизайн и цвет моделей, низкий уровень издержек производства (позволяющий назначать привлекательные цены и получать прибыль); в производстве жестяной и алюминиевой тары роль КФУ играет расположение заводов: поскольку расходы на транспортировку пустых банок достаточно высоки, заводы по их производству должны находиться неподалеку от потребителей (доля местного рынка в данном случае важнее, чем национального) и т.д.

       Выявление ключевых факторов успеха компании с  учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции  в ней – важнейшая аналитическая задача. Для этого необходимо достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе; четко представлять, какие виды ресурсов для этого требуются. Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и целей. И напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.

       Любая стратегия базируется на ключевых факторах успеха При этом ключевые факторы успеха - это главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли.

       Поэтому ключевые факторы успеха и их идентификация – один из главных приоритетов разработки стратегии.

       При этом для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, задача анализа – в их выделении. Ключевые факторы успеха будут служить основной построения стратегии. При разработке стратегии выделяют ключевые факторы успеха, которые будут определять положение компании на рынке. Например, могут быть выделены следующие ключевые факторы успеха:

1. наличие современных технологий производства;
2. маркетинговая поддержка;
3. сервис и гарантийное обслуживание;
4. финансы.

       Ключевые  факторы успеха есть общие для  всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

       1. КФУ, основанные на научно-техническом  превосходстве:

• опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);
• способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;
• наличие опыта работы с передовыми технологиями.

       2. КФУ, связанные с организацией  производства:

• низкие издержки производства;
• высокое качество производимых товаров;
• высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);
• выгоды, связанные с местоположением предприятия;
• наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
• отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;
• высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);
• низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;
• гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

       3. КФУ, основанные на маркетинге:

• хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;
• низкие издержки распределения;
• быстрая доставка;
• хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;
• доступный и хорошо организованный сервис;
• аккуратное выполнение заказов;
• широта ассортимента и возможность выбора товаров;
• привлекательная, надежная и удобная упаковка;
• наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

       4. КФУ, основанные на обладании  знаниями и опытом:

• профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);
• обладание секретами производства;
• умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
• наличие опыта в определенной технологии;
• использование умной, захватывающей рекламы;
• умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.