Інноваційно-інвестиційна стратегія туристичної фірми

Інноваційно-інвестиційна стратегія туристичної фірми  “Азимут-2” (курсова робота)

Вступ  

 

1. Теоретичні основи інноваційно-інвестиційної стратегії підприємства.

1.1. Стратегічне  планування, як основа управління  підприємством на сучасному етапі  розвитку.

1.2. Сутність  інноваційно-інвестиційної стратегії  підприємства.

1.3. Особливості  інноваційно-інвестиційної діяльності  підприємств туристичної сфери. 

 

2. Аналіз  діяльності та інноваційно-інвестиційної  стратегії туристичної фірми  "Азимут-2”.

2.1. Загальна  характеристика туристичної фірми  "Азимут-2”.

2.2. Оцінка  господарської діяльності підприємства.

2.3. Аналіз  інноваційно-інвестиційної стратегії  фірми. 

 

3. Формування  інноваційно-інвестиційної стратегії.

3.1. Розробка  інноваційно-інвестиційної стратегії  туристичної фірми.

3.2. Впровадження  інноваційно-інвестиційної стратегії  туристичної фірми.

3.3. Оцінка  ефективності реалізації інноваційно-інвестиційної  стратегії туристичної фірми. 

 

Висновки.  

 

Список  використаної літератури. 

 

Додатки.

1. Розділ.

Теоретичні основи інноваційно-інвестиційної стратегії  підприємства.

1.1. Стратегічне планування, як основа управління підприємством на сучасному етапі розвитку.

Процес стратегічного  планування забезпечує основу для управління членами організації. Не використовуючи переваги стратегічного планування, організації в цілому й окремих  людях будуть позбавлені чіткого  способу оцінки чи цілі напрямки корпоративного підприємства.

Стратегічне планування являє собою набір дій і  рішень, початих керівництвом, що ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти  організації досягти своїх цілей.

Відповідно до Питеру Лоранжу, процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в  прийнятті управлінських рішень. Його задача — забезпечити нововведення і зміни в організації в  достатньому ступені. Точніше кажучи, він бачить чотири основних види управлінської  діяльності в рамках процесу стратегічного  планування. До них відносяться: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього  середовища, внутрішня координація  й організаційне стратегічне  передбачення.

Процес розподілу  ресурсів містить у собі розподіл обмежених організаційних ресурсів, таких як фонди, дефіцитні управлінські таланти і технологічний досвід.

Адаптацію до зовнішнього  середовища варто інтерпретувати в  широкому змісті слова. Вона охоплює  всі дії стратегічного характеру, що поліпшують відносини компанії з  її оточенням. Компаніям необхідно  адаптуватися до зовнішніх як сприятливим  можливостям, так і небезпекам, виявити  відповідні варіанти і забезпечити  ефективне пристосування стратегії  до навколишнього умовам. Стратегічне  планування процвітаючих компаній має  справа зі створенням нових сприятливих  можливостей за допомогою розробки більш зроблених виробничих систем, шляхом взаємодії з урядом і суспільством у цілому і т.д.

Внутрішня координація  включає координацію стратегічної діяльності для відображення сильних  і слабких сторін фірми з метою  досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій.

Усвідомлення організаційних стратегій, є діяльністю, що передбачає здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації, що може учитися на минулих стратегічних рішеннях. Здатність учитися на досвіді  дає можливість організації правильно  скорегувати свій стратегічний напрямок і підвищити професіоналізм в  області стратегічного управління.

Роль керівника  вищої ланки полягає в більшому, ніж просте ініціювання процесу  стратегічного планування. Вона також  зв'язана зі здійсненням, об'єднанням і оцінкою цього процесу.

Перш ніж приступити до вивчення різних елементів процесу  стратегічного планування, корисно  розглянути модель цього процесу. Не дивно, що динамічна природа організацій  утрудняє введення однієї специфічної  моделі процесу планування. Загалом, на мал. 1.1. намічені найбільш істотні  управлінські функції, за допомогою  яких плани перетворяться в дію.

Миссия организации

Цели организации

Оценка стратегии

Реализация стратегии

Оценка и анализ внешней среды

Управленческое  изучение сильных и слабых сторон

Выбор стратегии

Анализ стратегических альтернатив

 
 

Рис. 1.1. Процес стратегічного  планування.

Слово «стратегія»  відбулося від грецького strategos, «мистецтво генерала». Військове походження цього  терміна не повинне викликати  подиву. Саме strategos дозволило Олександрові Македонському завоювати світ.

Стратегія являє  собою детальний усебічний комплексний  план, призначений для того, щоб  забезпечити здійснення місії організації  і досягнення її цілей.

Насамперед, стратегія  здебільшого формулюється і розробляється  вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнів управління.

Стратегічний план повинний розроблятися скоріше з  погляду перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда.

Стратегічний план повинний улаштовуватися великими дослідженнями  і фактичними даними. Щоб ефективно  конкурувати в сьогоднішньому світі  бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренції й інших факторах.

Стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати визначені  типи працівників, і, у той же час, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу  для організації, що направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати чи вироби послуги.

Нарешті, стратегічні  плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними  протягом тривалих періодів часу, але  і бути досить гнучкими, щоб при  необхідності можна було здійснити  їхню модифікацію і переорієнтацію. Загальний стратегічний план варто  розглядати як програму, що направляє  діяльність фірми протягом тривалого  періоду часу, даючи собі звіт у  тім, що конфліктна і постійно мінлива  ділова і соціальна обстановка робить постійні коректування неминучими.

Деякі організації, як і індивіди, можуть досягти визначеного  рівня успіху, не затрачаючи великої  праці на формальне планування. Більш  того, стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху. Так само як автомобіль з чудовою конструкцією двигуна не зможе рухатися, якщо він заправлений бензином низької  якості, так і організація, що створює  стратегічні плани, може зазнати  невдачі через помилки в організації, мотивації і контролі. (Вплив «що» і «як» на діяльність організацій  узагальнене в табл. 1.1.). Проте, формальне  планування може створити ряд важливих і часто істотних сприятливих  факторів для організації.

Таблиця 1.1. Вплив  стратегії і дій на успіх компанії

	Визначена стратегія	Невизначена стратегія
Ефективні дії Неефективні дії	Визначена стратегія  й ефективні дії привели до успіху в минулому і забезпечать  успіх у майбутньому Визначена стратегія, але неефективні дії іноді  спрацьовували в минулому, але  в майбутньому очікується посилення  конкуренції	Невизначена стратегія, але ефективні дії привели  до успіху в минулому, в успіх  у майбутньому викликає сумніву Невизначеної стратегія  і неефективні дії привели  до невдачі в минулому, і такий  же результат очікується в майбутньому

Сучасний темп зміни  і збільшення знань є настільки  великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального  прогнозування майбутніх проблем  і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву засіб створення  плану на тривалий термін. Стратегічне  планування дає також основу для  ухвалення рішення. Знання того, чого організація хоче досягти, допомагає  уточнити найбільш придатні шляхи дій. Формальне планування сприяє зниженню ризику при ухваленні рішення. Приймаючи  обґрунтовані і систематизовані  планові рішення, керівництво знижує ризик ухвалення неправильного  рішення через помилкову чи недостовірну інформацію про можливості чи організації  про зовнішню ситуацію. Планування, оскільки воно служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної цілі усередині  організації.

Сьогодні в промисловості  стратегічне планування стає скоріше  правилом, чим виключенням.

Недавні дослідження  виявили ряд цікавих фактів щодо стратегічного планування. Було виявлено, що для стратегічного планування характерні наступні положення.

1. Невеликий плановий  відділ (менш 6 чоловік) корпорації  доповнюється плануванням на  нижчих рівнях.

2. Вік функції  планування навіть у найбільш  великих корпораціях нараховує  менш десяти років.

3. Стратегічні плани  розробляються на нарадах вищого  керівництва корпорації, проведених  щорічно.

4. Річний стратегічний  план поєднується з річним  фінансовим планом.

5. У більшості  організацій вважають, що функція  планування може бути удосконалена.

Багато досліджень ясно показують, що планування приносить  користь. Ці дослідження вказують на сильну позитивну кореляцію між  плануванням і успіхом організації.

Формулювання стратегічного  плану являє собою ретельну, систематичну підготовку до майбутнього (мал. 1.2.). Якщо всім керівникам випливає в тім чи іншому ступені займатися формальним стратегічним плануванням, то складання  стратегічних планів для всієї організації  є, у першу чергу, обов'язком вищого керівництва. Керівники середньої  і нижчої ланки беруть участь у  цій роботі, надаючи відповідну інформацію і забезпечуючи зворотний зв'язок.

Вибір місії

Формулювання цілей Довгострокові Середньострокові Короткострокові

Розробка забезпечуючи планів Політика Стратегія  Процедури Правила Бюджети

 
 

Рис. 1.2. Формулювання місії і цілей

У великих організаціях, що займаються складним формальним стратегічним плануванням, керівництво майже  завжди оформляє плани в письмовому виді; можуть існувати тисячі письмових  документів, що відносяться до планування. Однак висвітлення специфіки  планування і його численних варіантів  виходить за рамки даної роботи. Ми зосередимо увагу на ключових компонентах  організаційного планування: цілях, посібниках для прийняття рішень і практичних дій, що охоплюють стратегії, політику фірми, .процедури, правила  і бюджети; а також основні  етапи процесу планування. Ключові  компоненти будуть розглянуті детально, починаючи з цілей і місії  організації.

Першим і, може бути, самим істотним рішенням при плануванні буде вибір цілей організації. Вище уже відзначалося і ми знову будемо підкреслювати, що ті організації, що, унаслідок свого розміру, випробують необхідність у багаторівневих системах, бідують також у декількох  широко сформульованих цілях, також  як і в більш приватних цілях, зв'язаних із загальними цілями організації.

Основна загальна мета організації — чітко виражена причина її існування-позначається як її місія. Цілі виробляються для  здійснення цієї місії.

Значення відповідної  місії, що формально виражена й ефективно  представлена співробітникам організації, неможливо перебільшити. Вироблені  на її основі цілі служать як критерії для всього наступного процесу прийняття  управлінських рішень. Якщо керівники  не знають, яка основна мета їхньої організації, то в них не буде логічної крапки відліку для вибору найкращої  альтернативну.

Без визначення місії  як орієнтира керівники мали б  як основу для прийняття рішень тільки свої індивідуальні цінності. Результатом  міг би бути скоріше величезний розкид зусиль, а не єдність цілі, що має  істотне значення для успіху організації.

Місія деталізує  статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей  і стратегій на різних організаційних рівнях.

Розглядаючи місію  фірми з погляду визначення основних потреб споживачів і їхнього ефективного  задоволення, керівництво фактично створює клієнтів для підтримки  організації в майбутньому. Як сказав Питер Ф. Друкер: «Існує тільки одне обґрунтоване визначення цілі підприємництва — створення клієнта». Якщо підприємництво бере на себе місію створення клієнтів, воно також дістане прибуток, необхідну  для свого виживання, якщо виключити  погане управління при здійсненні цієї місії. Аналогічним образом, якщо некомерційна чи громадська організація послідовно працює над задоволенням потреб своїх  «клієнтів», вона обов'язково повинна  одержати підтримку, що їй необхідна  для продовження своєї діяльності.

Деякі керівники  ніколи не піклуються про вибір і  формулювання місії своєї організації. Часто ця місія здається для них  очевидної. Якщо запитати типового представника дрібного підприємництва, у чому його місія, відповіддю, імовірно, буде: «Звичайно, діставати прибуток». Але якщо ретельно обміркувати це питання, то невідповідність  вибору прибутку як загальну місію  стає явним, хоча, безсумнівно, вона є  істотною метою.

Прибуток являє  собою цілком внутрішню проблему підприємства. Оскільки організація  є відкритою системою, вона може вижити в кінцевому рахунку тільки, якщо буде задовольняти якусь потребу, що знаходиться поза її самої. Щоб  заробити прибуток, необхідну їй для  виживання, фірма повинна стежити  за середовищем, у якій функціонує. Тому саме в навколишнім середовищі керівництво підшукує загальну мету організації.

Необхідність вибору місії була визнана видатними  керівниками задовго до розробки теорії систем. Генрі Форд, керівник, що добре розуміє значення прибутку, визначив місію компанії «Форд» як надання людям дешевого транспорту. Він правильно відзначав, що, якщо хтось це робить, те прибуток навряд чи пройде мимо.