Інноваційно-інвестиційна стратегія туристичної фірми

Вибір такої вузької  місії організації, як прибуток, обмежує  можливість керівництва вивчати  припустимі альтернативи при ухваленні  рішення. У результаті ключові фактори  можуть бути не розглянуті і наступні рішення можуть привести до низького рівня ефективності організації.

Багато некомерційних  організацій мають так багато різних «клієнтів», що їм важко представити  придатне формулювання цілі. Гарні  приклади можуть дати установи федерального уряду. Передбачається, що міністерство торгівлі повинне сприяти торгівлі. Але, на додаток до задоволення потреб американського підприємництва, міністерство торгівлі повинне також задовольняти нестатку конгресу, президента й американської  громадськості. Аналогічним образом  лікарня повинна забезпечувати  своїх пацієнтів, лікарів, медичних сестер, технічних працівників і  місцеве співтовариство, у якому  вона здійснює свою діяльність. Незважаючи на цих труднощів, некомерційна організація  повинна сформулювати придатну, орієнтовану  на «клієнта» місію для себе самої.

Попередні приклади відносяться до великих організацій, але невеликі організації також  мають потребу у відповідній  сформульованій місії. Безсумнівно, наявність  місії є причиною, чому такі фірми, як «Форд», «Макдоналдс» і «Ай Би Эм», досягли своєї сьогоднішньої  величини. Небезпека для малої  організації полягає у виборі занадто складної місії. У той  час як гігант «Ай Би Эм» може і повинний визначати свою місію  як задоволення інформаційних потреб, новачок у галузі ЕОМ може обмежити свою мету спочатку наданням програмного  забезпечення, сумісного з «Ай  Би Эм», йди устаткування для обробки  текстів, чи микро-эвм для побутових  цілей і малих підприємств.

Хоча місія, безсумнівно, представляє надзвичайне значення для організації, не можна недооцінювати  відбиток, що накладається на фірму  цінностями і цілями вищого керівництва. Наші цінності формуються нашим досвідом, утворенням і соціально-економічним  тлом. Цінності, чи те відносне значення, що ми додаємо речам і явищам, направляють і орієнтують керівників, коли вони зіштовхуються з необхідністю прийняття критичних рішень.

Стратегічне поводження чітке знаходиться під впливом  цінностей: «Загальні спостереження  і соціологічні дослідження підтверджують, що поводження не є вільним від  впливу ціннісних орієнтації; як індивіди, так і організації виявляють  перевагу до визначених типів стратегічного  поводження. Вони виражають таку перевагу, випливаючи визначеної лінії поводження, навіть якщо це означає втрати з  погляду результатів. Гут і Тагири установили шість ціннісних орієнтації, що впливають на прийняття управлінських  рішень, і пізніше дослідники зв'язали  ці орієнтації зі специфічними типами цільових.

Вище керівництво  зберігає і дотримує визначених цінностей, що виявляються у виборі типу управління, а також з метою організації.

Загальфірмові цілі формулюються і встановлюються на основі загальної місії організації  і визначених цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб внести щирий вклад в успіх  організації, цілі повинні володіти поруч характеристик. До них відносяться  такі, як:

- Конкретність і  вимірність цілей;

- Орієнтація цілей  у часі;

- Достигаемость  цілей;

Після установлення своєї місії і цілей керівництво  повинне почати діагностичний етап процесу стратегічного планування. Першим кроком є вивчення зовнішнього  середовища. Керівники оцінюють зовнішнє середовище по трьох параметрах:

1. Оцінити зміни,  що впливають на різні аспекти  поточної стратегії.

2. Визначити, які  фактори являють загрозу для  поточної стратегії фірми. Контроль  діяльності конкурентів дозволяє  керівництву бути готовим до  потенційних погроз.

3. Визначити, які  фактори представляють більше  можливостей для досягнення загальфірмових  цілей шляхом коректування плану.  Коли готельна компанія «Холидсй  Иннз» змінила свій стратегічний  план і стала займатися створенням  казино, її керівництво направило  свої зусилля на те, що, на його  думку, дасть більше можливостей  для організації.

Аналіз зовнішнього  середовища являє собою процес, за допомогою якого розроблювачі стратегічного  плану контролюють зовнішні стосовно організації фактори, щоб визначити  можливості і погрози для фірми.

Аналіз зовнішнього  середовища допомагає одержати важливі  результати. Він дає організації  час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок непередбачених обставин, час  для розробки системи раннього попередження на випадок можливих погроз і час  на розробку стратегій, що можуть перетворити  колишні погрози в будь-які  вигідні можливості.

Нарешті, можна виділити обмежене число й інші фактори  за які пряму відповідальність несе вище керівництво. Вони охоплюють важливі  питання, якими повинне займатися  керівництво, щоб зберегти нормальний внутрішній і зовнішній стан фірми. Ці нетрадиційні фактори, як виявляється, мають вирішальне значення для успішної діяльності організації в довгостроковій перспективі. До них відносяться  культура корпорації і її образ (імідж). Чи атмосфера клімат в організації  називаються культурою корпорації. Культура відбиває переважні звичаї, вдачі і чекання в організації. Керівництво використовує цю культуру для залучення працівників визначених типів і для стимулювання визначених типів поводження. Імідж корпорації, як усередині, так і поза організацією, відноситься до того враження, що створюється  нею за допомогою співробітників, клієнтів і суспільної думки в  цілому. Це враження стимулює клієнтів до покупки товарів у визначених фірм, а не в інших. Імідж може залучати, наприклад, студентів до визначених коледжів і університетів, а не до інших.

Культура й образ  фірми чи підкріплюються послабляються  репутацією компанії. Чи гарна репутація  у фірми у відношенні досягнення нею своїх цілей? Чи була вона послідовна у своїй діяльності? Яка ця компанія в порівнянні з іншими в даній  галузі? Чи залучає вона гарних людей? Відповіді на ці питання покажуть, наскільки вдалими є культура й образ компанії.

Після проведення внутрішнього обстеження, виявлення сильних і  слабких сторін і зважування факторів по ступені важливості, керівництво  може визначити ті зони, що вимагають  негайної уваги, ті, котрі можуть почекати, і ті, на які можна спиратися, щоб  скористатися можливостями в зовнішнім  середовищі. Привівши внутрішні сили і слабості у відповідність із зовнішніми погрозами і можливостями, керівництво готове до вибору відповідної  стратегічної альтернативи.

Після того як керівництво  зіставить зовнішні погрози і  можливості з внутрішніми силами і слабостями, воно може визначити  стратегію, який і буде випливати. На цьому етапі керівництво уже  відповіло на запитання: «Якою справою  ми займаємося?» і тепер готово займатися питаннями: «Куди ми направляємося?»  і «Як ми потрапимо з тієї крапки, де знаходимося зараз, у ту крапку, де ми хочемо бути?»

Перед організацією коштують чотири основні стратегічні  альтернативи. Хоча мається безліч варіантів кожної з цих альтернатив, ми зосередимо нашу увагу на виборі загальної стратегії. Давайте розглянемо кожну з цих альтернатив, причини, чому компанії застосовують одну стратегію, а не іншу, і ту крапку, у якій конкретна  стратегія, швидше за все, виявиться  успішною. До даного чотирьох альтернативам  відносяться обмежений ріст, ріст, скорочення, а також сполучення цих  трьох стратегій.

Стратегічною альтернативою, який дотримує більшість організацій, є обмежений ріст. Для стратегії  обмеженого росту характерне встановлення цілей від досягнутого, скоректованих  з урахуванням інфляції. Стратегія  обмеженого росту застосовується в  зрілих галузях промисловості зі статичною технологією, коли організація  в основному задоволена своїм  положенням. Організації вибирають  цю альтернативу тому, що це найлегший, найбільш зручний і найменш ризикований  спосіб дії. Керівництво взагалі  ж не любить змін. Якщо фірма була прибуткової в минулому, дотримуючи стратегії обмеженого росту, то, швидше за все, вона буде випливати цієї стратегії  і надалі.

Стратегія росту  здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Стратегія  росту є другий найбільше часто  обираною альтернативою. Вона застосовується в динамічно розвиваються галузях  зі швидко змінюються технологіями. Її можуть дотримувати керівники, що прагнуть до своїх фірм, щоб залишити ринки, що перебувають у стагнації. У  хитливій галузі відсутність росту  може означати банкрутство. У статичній  галузі відсутність чи росту невдача  диверсифікованості можуть привести до атрофії ринків і відсутності  прибутків. Ріст може бути внутрішнім чи зовнішньої. Внутрішній ріст може відбутися  шляхом розширення асортименту товарів. Зовнішній ріст може бути в суміжних галузях у формі вертикальний чи горизонтальний рости (наприклад, виробник здобуває оптову чи постачальника одна фірма по виробництву безалкогольних напоїв здобуває іншу). Ріст може приводити  до конгломератів, тобто, об'єднанню  фірм у ніяк не зв'язаних галузях. Сьогодні найбільш очевидною і визнаною формою росту є злиття корпорацій.

Альтернативою, що рідше  всего вибирають керівники і  яку часто називають стратегією останнього засобу, є стратегія скорочення. Рівень переслідуваних цілей установлюється нижче досягнутого в минулому. Фактично для багатьох фірм скорочення може означати здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації операцій.

У рамках альтернативи скорочення може бути кілька варіантів (ліквідація, відсікання зайвого, скорочення і переорієнтація).

До стратегій  скорочення прибігають найчастіше тоді, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при  економічному чи спаді просто для  порятунку організації.

Стратегії сполучення всіх альтернатив будуть швидше за все дотримувати великі фірми, що активно діють у декількох  галузях. Стратегія сполучення являє  собою об'єднання будь-яких із трьох  згаданих стратегій — обмеженого росту, рости і скорочення.

Після того як керівництво  розгляне наявні стратегічні альтернативи, воно потім звертається до конкретної стратегії. Метою є вибір стратегічної альтернативи, що максимально підвищить  довгострокову ефективність організації. Хоча вибір загальної стратегії  являє собою як право, так і  обов'язок вищого керівництва, остаточний вибір впливає на всю організацію. Щоб зробити ефективний стратегічний вибір, керівники вищої ланки  повинні мати чітку, поділювану усіма  концепцію фірми і її майбутнього. Стратегічний вибір повинний бути визначеним і однозначної. Прихильність якому-небудь конкретному вибору найчастіше обмежує  майбутню стратегію, тому рішення повинне  піддатися ретельному дослідженню  й оцінці.

Стратегічне планування являє собою процес вибору цілей  для організації і рішення  про те, що варто зробити для  їхнього досягнення, забезпечує основу для всіх управлінських рішень

1.2. Сутність  инновационно-инвестиционной стратегії  підприємства.

Інвестиційна діяльність підприємства у всіх її формах не може зводитися до задоволення поточних його інвестиційних потреб, обумовлених  необхідністю заміни активів, що вибувають, чи їхнього приросту в зв'язку зі змінами обсягу, що відбуваються, і  структури господарської діяльності. На сучасному етапі усе більше число підприємств усвідомлюють необхідність свідомого перспективного управління інвестиційною діяльністю на основі наукової методології передбачення її напрямків і форм, адаптації  до загальним цілям розвитку підприємства й умовам зовнішньої інвестиційної, що змінюються, середовища. Ефективним інструментом перспективного управління інвестиційною діяльністю підприємства, підлеглого реалізації цілей загального його розвитку в умовах істотних змін макроекономічних показників, що відбуваються, системи державного регулювання  ринкових процесів, кон'юнктури інвестиційного ринку і зв'язаної з цим невизначеністю, виступає інвестиційна стратегія.

Інвестиційна стратегія  являє собою систему довгострокових цілей інвестиційної діяльності підприємства, обумовлених загальними задачами його розвитку й інвестиційною  ідеологією, а також вибір найбільш ефективних шляхів їхнього досягнення.

Інвестиційну стратегію  можна представити як генеральний  план дій у сфері інвестиційної  діяльності підприємства, що визначає пріоритети її напрямків і форм, характер формування інвестиційних  ресурсів і послідовність етапів реалізацій довгострокових інвестиційних  цілей, що забезпечують передбачений загальний  розвиток підприємства. З'єднання в  інвестиційній стратегії системи  цілей і шляхів їхнього досягнення визначає границі можливої інвестиційної  активності підприємства і прийнятих  інвестиційних рішень по напрямках  і формам його інвестиційної діяльності в перспективному періоді. Інвестиційну стратегію підприємства можна охарактеризувати також як систему формалізованих критеріїв, по яких воно оцінює і реалізує свої інвестиційні можливості, моделює  свою перспективну інвестиційну позицію  і забезпечує її досягнення. Резюмуючи  вищевикладене, можна констатувати, що інвестиційна стратегія являє  собою системну концепцію, що связует  і напрямну розвиток інвестиційної  діяльності підприємства.

Розробка інвестиційної  стратегії являє собою великий  творчий процес, що включає постановку цілей інвестиційної діяльності, визначення її пріоритетних напрямків  і форм, оптимізацію структури  формованих інвестиційних ресурсів і їхнього розподілу, вироблення інвестиційної політики по найбільш важливих аспектах інвестиційної діяльності, підтримка взаємин із зовнішнім  інвестиційним середовищем.

Процес розробки інвестиційної стратегії є найважливішою  складовою частиною загальної системи  стратегічного вибору підприємства, основними елементами якого є  місія, загальні стратегічні цілі розвитку, система функціональних стратегій  у розрізі окремих видів діяльності, способи формування і розподілу  ресурсів. При цьому інвестиційна стратегія знаходиться у визначеній співпідпорядкованості з іншими елементами стратегічного вибору підприємства. Ієрархія такої співпідпорядкованості  в найбільш загальному виді представлена на мал. 2.1.

Розуміння взаємозв'язку інвестиційної стратегії з іншими найважливішими елементами стратегічного  вибору підприємства дозволяє більш  ефективно будувати процес її розробки.

Актуальність розробки інвестиційної стратегії підприємства визначається поруч умов.Найважливішим  з таких умов є інтенсивність  змін факторів зовнішнього інвестиційного середовища. Висока динаміка основних макроекономічних показників, зв'язаних з інвестиційною активністю підприємств, темпи технологічного прогресу, часті  коливання кон'юнктури інвестиційного ринку, мінливість державної інвестиційної  політики і форм регулювання інвестиційної  діяльності не дозволяють ефективно  керувати інвестиціями підприємства на основі лише раніше накопиченого досвіду  і традиційних методів інвестиційного менеджменту. У цих умовах відсутність  розробленої інвестиційної стратегії, адаптованої до можливих змін факторів зовнішнього інвестиційного середовища, може привести до того, що інвестиційні рішення окремих структурних  підрозділів підприємства будуть  
носити разнонаправленный характер, приводити до виникнення протиріч і зниженню ефективності інвестиційної діяльності в цілому.