Реинжиринг бизнес процессов

новую компанию, которой уже не потребуется реинжиниринг. И процессы в  таких

системах уже  другие, они более эффективны, чем  старые процессы.  Однако  они

поддерживаются  системой, а не компанией.  И  тогда  компаниям  действительно

приходится менять свои процессы, чтобы приспособиться к системе.

Но и это  не все. Возьмем в качестве примера  слияние  компаний  Traveler’s  и

Citicorp. Если все, что они сделают, сведется к устранению избыточности,  то

из этого ничего не выйдет.  Однако  если  они  смогут  создать  компанию  по

предоставлению  финансовых услуг, которую мы будем  воспринимать  по-другому,

то на свет появится совсем новый тип компании. Люди хотят делать с деньгами

три вещи: учитывать, инвестировать и тратить. С  точки  зрения  потребителя,

существуют различные  процессы, ассоциируемые с каждым из  этих  действий,  а

компании по предоставлению финансовых услуг, как  правило, обслуживают  всего

лишь одно или  два действия. Но предположим, что  мы можем  обратиться  к  по-

настоящему  высокоэффективной  компании,   которая   способна   помочь   нам

выполнять все  три действия, причем в электронном  виде. Но разве не этим  все

время  являлся  настоящий  реинжиниринг?  Проведение  реинжиниринга   всегда

начиналось  с  вопросов:  «Каким  образом  вы  можете  переосмыслить  способ

ведения  вашего  бизнеса?  Каким  образом  вы  можете   переосмыслить   вашу

деятельность, чтобы  добиться роста?» Именно в этом суть реинжиниринга. 
 
 

Реинжиниринг  в России. 
 

    Реинжиниринг  необходим российскому  предпринимательству,  так  как  ему

необходимы  существенные  изменения.   Причем   для   большинства   компаний

необходим кризисный  реинжиниринг.

    В отечественных условиях  несформированных  бизнес-процессов  и  бизнес

процедур, не говоря уже  о  специфической  регламентации  учетной  практики,

бизнес-процесс  реинжиниринг  в   оригинальном   понимании   этого   термина

практически невозможен (так как  реинжинировать  в  основном  нечего).  Речь

должна  идти  об  инжиниринге  (!)  бизнес-процедур  и   бизнес-учетной   (и

управленческой - напоминаю) практики. Но тут как  раз  и  возможно  появление

следующей проблемы - созданную практику поменять будет  нелегко И  уж  совсем

нелогична ситуация – «давайте попробуем» (помните  поговорку  –  «нет  ничего

более постоянного, чем временные решения». И  опять  вспомните  к  чему  она

исторически, как  правило,  применяется  -  к  неудачным,  проблемным  (мягко

сказать) решениям.

    Особая  сложность ситуации возникает  в связи с тем,  что,  как   правило,

продавцы (поставщики) компьютерных систем и консалтинговых услуг,  первые  -

чаще ввиду  недостаточной  компетентности,  но  всегда  те  и  другие  -  не

стремятся дать корректное представление  потребителю  о  сложностях  которые

его ждут. Кстати это относится не только к западным фирмам, но и в  той  же,

если не большей  мере,  и  к  российским  фирмам  -  поставщикам.  Последние

склонны апеллировать к «адаптированности» своего  продукта  к  отечественным

условиям, забывая  о том,  что  по  статистике  процент  успешного  внедрения

сравнимых по сложности  программных продуктов также  вполне сравним  (и  часто

не в пользу российских «адаптированных» разработок).

    Что касается работы консультантов, то здесь есть еще одна  существенная

проблема. Дело в том, что как  уже  говорилось,  в  отечественных  условиях,

требуется  реинжиниринг  бизнес  процессов,  что,  как  правило,   явно   не

формулируется.  Естественно,  заказчик  про  себя  рассчитывает,   что   при

внедрении системы  данный инжиниринг будет проведен.  Но  консультант  делает

только то, что  ему было заказано.  Если  было  заказано  внедрение,  то  это

означает, что  нужно втиснуть существующие бизнес процессы в  рамки  системы.

Бизнес процесс  реинжиниринг? Пожалуйста, за  отдельные  деньги,  конечно!  В

результате часто  получается плохо.

    При  внедрении западных систем возникает  еще  один  довольно  любопытный

аспект. Дело в  том, что  практически  все  системы  поддерживают  технологии

управления бизнесом, которые считаются  стандартными  в  Западной  практике,

например  такие,  как   статистическое   управление   складскими   запасами,

планирование  потребности в материалах, управление  логистическими  цепочками

и другие. Российская ситуация по отношению к таким  системам - это  «открытие

Америки». То есть  в  реально  работающих  на  рынке  фирмах,  как  правило,

интуитивно  понимают  сущность  таких  технологий,  но  считают   их   своим

изобретением  и не особенно желают вдумываться  в  открывающиеся  в  связи  с

приобретением  высококлассной  системы  возможности,  но  крайне  болезненно

реагируют на малейшее несоответствие существующих  «оригинальных  наработок»

(или  –   «специфических  потребностей»,  часто   нечетко   сформулированных)

возможностям   или   особенностям   приобретенной    (рассматриваемой    для

приобретения) системы.

    Если  же  все-таки  отойти  от   негативного   видения   проблемы,   то

применительно к специфике  российской  экономики  рекомендуется  начинать  с

пробного проекта  в той сфере  деятельности,  в которой он  может принести

должный  успех.  Руководство  фирмы  сможет  оценить  при   этом   возможные

результаты   применения   методологии   на   других   сферах    деятельности

организации. Реализация проектов реорганизации процесса бизнеса  приводит  к

существенным  изменениям в его методах в  организации. Поэтому  первостепенное

значение  приобретает  управление  процессом  изменений.  Здесь  недопустимы

излишняя поспешность, недостаточное финансирование или  неспособность  учесть

внутреннее сопротивление переменам.

     Основными  составляющими процесса управления  изменениями являются оценка

 готовности  к ним организации и разработка  плана их внедрения.  Должны  быть

 четко   определены  роли  сотрудников,  участвующих  в  процессе  изменений.

 Инициаторы  преобразований обязаны иметь  полномочия для принятия решений   об

 изменениях  и претворять их в жизнь.  Весьма важна и роль людей,  которые  не

 имеют формальной  власти в организации, но могут  использовать свое влияние в

 коллективе  для инициирования процесса  изменений.  Консультанты  предлагают

 для России  следующую методику использования  потенциала реинжиниринга.

    1.  Определение  направления   развития   бизнеса.   На   этом   отрезке

       организация уточняет цели и  принципы своей деятельности, решает  ряд

       важных  вопросов,  например  определение   ключевых   рынков,   групп

       покупателей   и   их   основных   потребностей.   При   этом   можно

       ориентироваться на результаты  работы  конкурентов  или   опыт  других

       компаний.

    2. Определение  масштаба и конечных целей  проекта, для чего используются

       средства анализа и моделирования,  например, диаграммы потоков данных

       и методики сравнения текущих  результатов деятельности с планируемыми

       на период после завершения проекта.

    3.  Планирование  процесса,   осуществляемое   специалистами,   которые

       работают над проектированием  отдельных процессов. При этом  ставятся

       такие цели, как  сокращение  длительности  производственного   цикла,

       оптимизация функции18 контроля и  т.д.  Определяется  система   оценки

       процесса и контроля за его  эффективностью.

    4. Определение  структуры организации и  кадровой  политики.  Необходимо

       конкретизировать   инфраструктуру   для   обеспечения   эффективного

       функционирования   новых   процессов.   Нужно   проанализировать   и

       определить  организационные   и  кадровые  последствия   предлагаемого

       решения. Важно установить,  какие   принципы  корпоративной  культуры

       следует заложить в основу новой организационной модели. Это поможет

       определить различные структурные  единицы,  рабочие  взаимоотношения,

       распределение полномочий, позволит  спрогнозировать количество и  виды

       должностей,   необходимый   уровень   квалификации   сотрудников   и

       потребность в их обучении. Полезно  также  создать  модель  кадрового

       планирования.

    5.  Технологическая  поддержка,  когда   формулируются   требования   к

       функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых

       технологий и оценивается их  воздействие на  работу  организации.  На

       основании  этого  производится  выбор  технологий,  эффективных   для

       данной организации.

    6.   Определение   физической    инфраструктуры,    когда    выявляются

       характеристики  помещения,  оборудования,   (состав,   расположение,

       назначение, функциональные особенности  и др.), согласуются  планы   и

       проекты   помещений   и    необходимых    систем    жизнеобеспечения

       (энергетическая система, системы  водоснабжения, вентиляции и т.д.).

    7. Осуществление   внутренней  политики  предприятия   и  оценка  влияния

       действующего   законодательства.   Определяются   сферы,   где   для

       реализации выбранных  решений  необходимы  изменения  во  внутренней

       политике. Как правило, необходимость  в таких  изменениях  выявляется

       на более ранних этапах проекта  и  нужно  как  можно   раньше  решить,

       возможно ли изменение политики  или же следует строить новые процессы

       на основе уже существующих.

    8. Мобилизация  ресурсов для осуществления проекта,  когда обеспечивается

       планирование новых процессов  для  получения  максимально   быстрой  и