Различные стили руководства на предприятии

    Руководители  низового  звена  имеют  право   в   установленном   порядке премировать подчинённых, налагать на  них  дисциплинарную  ответственность, делать   соответствующие   представления   руководству   подразделений    и  организации.

    Низовой уровень  управления  —  технический,  обеспечивающий  стабильную, эффективную  работу  персонала  —   рабочих   и   других   неуправленческих работников. Большая часть руководителей принадлежит к нему  (и  большинство начинает здесь свою  карьеру).  Их  работа  характеризуется  частой  сменой небольших по масштабам задач: мастера решают проблемы в  среднем  не  более минуты, а решения охватывают срок не  более  двух  недель.  Около  половины времени мастера при этом затрачивают на общение с работниками.

    Таким образом, в  сфере  управления  происходит  разделение  труда:  одни руководители обладают первичными полномочиями и  несут  ответственность  за определение  характера  и   направленности   выработки   решений;   другие, подчинённые им руководители, непосредственно осуществляют этот процесс.

    Помимо   официальных   обязанностей,  закреплённых   в соответствующих документах, руководители несут по отношению к своим подчинённым обязанности неофициальные. Они  состоят  в  справедливом  и  уважительном  отношении  к работникам, заботе об их личных интересах и проблемах,  здоровье,  успехах, взаимоотношениях в коллективе; оказании им при  необходимости  всесторонней помощи, вплоть до принятия на себя их вины.

    Руководитель  должен  избегать  фаворитизма,   нарушающего   стабильность коллектива, знать об отношении  к  себе  подчинённых  и  время  от  времени задавать себе вопрос, хотел бы он работать у себя в подчинении. Всё это важно, поскольку на практике не  только  подчинённые  зависят  от руководителя, но и сам он во многом зависит от них, от  их  знаний,  умения работать, готовности исполнять его распоряжения  и  неофициальные  просьбы.

    Кроме того, руководитель зависит и от своих  коллег,  начальников,  деловых партнёров, без содействия которых он  не  в состоянии надлежащим  образом выполнить возложенные на него обязанности.

    Руководствуясь  принципами японской народной педагогики,  провозглашающей, что "усидчивость  и интенсивная работа над собой всегда  ведут  к  успеху", определяются качества, необходимые руководителям. Большинство  специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.

    К профессиональным относят те, которые  характеризуют  любого  грамотного специалиста и обладание которыми  является  лишь  необходимой  предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя. Это - компетентность, т.е. система специальных  знаний  и  практических  навыков.  Это   культура   -   общая, техническая,   экономическая,    правовая,    информационная,    психолого- педагогическая.  Обязанности руководителя:

      — высокий уровень образования,  производственного опыта, компетентности  в соответствующей профессии;

      — широта взглядов, эрудиция, глубокое  знание как  своей,  так   и  смежных сфер деятельности;

      — стремление к постоянному  самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

      — поиск новых форм и методов  работы, помощь окружающим, их обучение;

      — умение планировать свою  работу.

    Личные  качества руководителя в принципе мало  чем  должны  отличаться  от личных качеств других работников, желающих,  чтобы  их  уважали  и  с  ними считались, поэтому обладание  положительными  качествами  тоже  всего  лишь предпосылка успешного руководства. Но в первую очередь, здесь можно сказать о  честности и порядочности,  предполагающие   всегда   соблюдение   норм общечеловеческой  морали,  скромность  и  справедливость  по  отношению   к окружающим;  упомянуть  физическое  и  психологическое  здоровье;   высокий уровень внутренней культуры; отзывчивость,  заботливость,  благожелательное отношение к людям; оптимизм, уверенность в себе.

    Однако  руководителем делают человека не профессиональные  или  личные,  а деловые качества, к которым необходимо отнести: умение  создать  организацию,   обеспечить   её   деятельность   всем необходимым,  ставить  и  распределять  среди   исполнителей   задачи, координировать и контролировать их осуществление, побуждать к труду; энергичность, честолюбие, стремление к власти, к личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость и  решительность,  напористость  и  воля, требовательность, бескомпромиссность в отстаивании своих прав; контактность, коммуникабельность, умение  расположить  к  себе  людей,     убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой; целеустремлённость, инициативность, оперативность в  решении  проблем, умение быстро выбрать главное и  сконцентрироваться  на  нём,  но  при необходимости легко перестроиться; стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти  на  риск самому и увлекать за собой подчинённых.

    Деловые качества присущи любому управляющему независимо от пола. Наиболее значимым качеством, на мой взгляд, является единство слова и  дела.  Именно деловой руководитель всегда верен взятым на  себя  обязательствам,  в  этом проявляется его профессионализм. По своей природе женщина более обязательна по сравнению с мужчиной, она может не выполнить дело к определенному сроку, но она постарается довести  его  до  конца,  а не  бросить при появлении трудностей и заняться чем-то более важным.  Самый  трудный  психологический барьер при этом – заставить себя делать не  то,  что  хочется,  а  то,  что нужно. А.М. Коллонтай называла это преодоление – «застегнуть  себя  на  все пуговицы». Если дело и руководитель – не одно целое, напрасно ждать от него убежденности. У деловой женщины,  по сравнению  с  мужчиной  при  доведении начатого дела до конца есть своеобразное преимущество – она  умеет  вовремя остановиться. Мужчина обычно неуклонно стремится к цели.  Всякая  остановка задевает его самолюбие. Постоянно налегая на дело, он быстро выдыхается.  У женщины несколько другая тактика: если дело не идет,  она  останавливается, исподволь накапливая  силы  и  изыскивая  более  эффективные  средства  для «наступления». Вопрос о гибкой тактике при достижении результатов – один из ключевых в процессе руководства.  Деловитость  руководителя  проявляется  в умении кратко и ясно изложить суть проблемы,  длинные  и  пространные  речи можно  расценивать  как  расточительство  времени.   Многословие   –   враг деловитости.   Единство   слова   и   дела   является   важным    признаком профессионализма руководителя, будь он  мужчиной  или  женщиной.  Лучше  не говорить, но делать, чем не делать, но говорить. Еще  одно  из  характерных проявлений деловитости – знание цифр, фактов, умение  оценить  ситуацию.  У деловой женщины с хорошо развитым чувством интуиции свои фирменные  методы.

    Сколько мужчин погорело из-за  своей  мужской  привычки  доверяться  одному источнику информации. Требования к  руководителям  в  отношении  этих  качеств  неодинаковы  на различных уровнях управления. На низшем уровне  ценятся  -   решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высшем  уровне — на  первое место  выдвигаются  умение  стратегически  мыслить  и  оценивать  ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать  творческий процесс подчинённых. 

1.2 ПРОФЕССИОНАЛИЗМ  СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ СТРОИТЬ ОТНОШЕНИЯ 

    По  своему характеру работа  руководителя  является  управлением  людей  с целью  получения  конкретного  результата.  Работа  по  управлению   людьми предполагает, что  руководитель  хорошо  знает  себя,  свои  способности  и возможности. Он должен хорошо знать и своих подчиненных,  их  интересы  на работе, да и вообще в жизни. Чем лучше  руководитель  все  это  знает,  тем больше у него возможностей для успеха. Лидер отражает интересы  коллектива, он следит за тем, чтобы  конкретные  действия  каждого  из  его  членов  не противоречили общим интересам, не  подрывали  единство  группы.  Для  этого необходимо быть настойчивым,  испытывать  потребности  в  переменах,  уметь порывать с традициями,  воспринимать  новые  идеи  и  новаторские  решения, систематически ими пользоваться, прислушиваться к окружающим независимо  от того, кто они, держать себя откровенно  с  коллегами,  добиваться  обратных связей, понимать позицию других, везде находить людей, представляющих  хоть какой-то интерес для фирмы.

      Для всех ведущих компаний характерен принцип «не оставлять ни  одного предложения,  пусть  даже  незначительного,  без  ответа».  С  этой  целью, например на фирме «Toyota» ведется ежемесячный  учет  предложений,  которые рассматриваются  на  различные   уровнях   в   зависимости   от    ценности  предложения.

    Отличным  примером этого может служить  также  политика  фирмы  IBM.  Два раза в год там проводятся опросы  общественного  мнения.  Это  анонимные  и добровольные опросы,  охватывающие  почти  всех  сотрудников  IBM.  Анкета, используемая в опросах очень  объемная.  Вопросы  охватывают  самые  разные стороны жизни IBM - от оценки кадровой политики и  дел  фирмы  в  целом  до зарплаты и условий  труда  на  рабочем  месте.  По  их  результатам  каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных  недостатков и согласовывает его со своими подчиненными.

    Общая обстановка в коллективе;  уважение  к  мнению  каждого  сотрудника; понимание того, что любой сложный вопрос, решенный в одиночку или  в  узком кругу, не будет  решен  оптимально;  готовность  вынести  всякий  серьезный вопрос  на  коллективное  рассмотрение   -   является   основным   условием творческого обсуждения.  Наиболее  яркая  и  выраженная  форма  творческого обсуждения – дискуссия. Но такое обсуждение не возникает  само  собой.  Его надо готовить. К нему надо приучать коллектив, воспитывать в нем привычку к тому, что каждое мнение сотрудника - это ценность, что оно будет  выслушано и  не  отброшено  без  аргументов,  а  либо  опровергнуто  силой  фактов  и доказательств, либо учтено и принято.

    Следовательно, от  нас  требуется  готовность  строить  такие  отношения, которые бы, работая на решение стоящих перед коллективом  задач,  в  то  же время  приносили  нам  удовлетворение.  Одного  только  понимания   другого человека недостаточно  для  организации  отношений  с  ним.  Что  же  тогда необходимо еще?  Руководителю  не  мешает  настроиться  на  соответствующие отношения с подчиненными, памятуя о том, что тем самым он демонстрирует  им готовность и желание общаться, как бы предлагает себя в  качестве  партнера по взаимодействию, вызывая своих  визави  на  аналогичные  встречные  шаги, побуждая их к обоюдности.  "Если вы хотите внушать работающим у  вас  людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, - говорит Л.  Якокка  - нужно уметь внимательно слушать".

    Выделяют  несколько причин неумения слушать.

    1. Отсутствие слова от  мысли.  Дело  в  том,  что  мы  думаем  значительно быстрее, чем говорим, нам скучно следить за  смысловым  содержанием  речи собеседника, и фактически "выключаемся" из разговора или, что  не  лучше, перебиваем своего визави.

    2. Стремление дать собеседнику  желательный для него ответ.  Вызывается  это разными моментами: ситуация взаимодействия  (жесткие  ролевые  отношения, нежеланием дискутировать, просто симпатией к собеседнику).

    3. Неумение сиюминутную критику   информации  подчинить  содержательному   ее рассмотрению.  Иными  словами,  вместо  того,  чтобы  вначале   выслушать собеседника,  а потом услышанное  подвергнуть   всестороннему  анализу  и затем высказывать  какие-то  критические  соображения  на  сей  счет,  мы начинаем с последнего этапа.

    4. Сталкиваемся с плохо понимаемой  информацией.

    5. Испытываем антипатию к собеседнику.

    6. Но вот причина, обусловленная чисто статусным моментом. Главным образом, руководящие лица полагают, что с вершины опыта и власти  им  и  так  все ясно и понятно. Поэтому попытки подчиненных что-то рассказать, объяснить, проходят мимо ушей шефа, особенно если еще  расходятся  в  чем-то  с его точкой зрения.

    Итак, неумение слушать собеседника приводит к возникновению недопонимания в отношениях. В свою очередь  недопонимание  представляет  собой  некоторое препятствие   на   пути   дальнейшего   развития   отношений,   порождающие непонимание, а то и просто  конфликт.  Руководителям  приходится  прилагать немалые усилия для разрешения данных  проблем.   М.  Вудкок  и  Д.  Френсис предлагают ряд приёмов, способных,  по  их  мнению,  увеличить  вероятность успеха:

    1. Поставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрят на мир?  Что же значит быть в его положении?

     2. Поразмыслите над  тем,  что интересует другого человека. Во что он или она вкладывают свои силы? О  чём они говорят?

    3. Установите, что влияет на поведение  человека. Есть ли  силы или обстоятельства, способные привести к переменам  в  нём?

    4.  Можете  ли выяснить поведенческий образец, которому бы хотел следовать другой человек?

    5. Работайте над созданием открытых  отношений. Это приведёт каждого  из  вас к необходимости мириться друг с другом.