Система управления персоналом организации социального обслуживания

К внешним источникам подбора  персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в  ней в настоящий момент. Среди  них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники  службы персонала раньше встречались  по вопросу трудоустройства (из так  называемого списка ожидания), так  и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

1. Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.
2. Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству предоставляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.
3. Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно  сформулировать информационное объявление, с тем, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно  уже в объявлении отметить некоторые  особенности интересующего вас  персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического  опыта [57, C.222–224].

Организация отбора претендентов на вакантную должность. До принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько  ступеней отбора:

1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях – ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы –  оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной  работы менеджерам и специалистам целесообразно  использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

2. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего  выясняющую производительность будущей  работы претендента. Информация может  касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось  сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было провести стандартизированную  оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая  возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Анализ анкетных данных в  сочетании с другими методами отбора выявляет следующее: 1) соответствие уровня образования заявителя минимальным  квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру  должности; 3) наличие ограничений  иного рода на выполнение должностных  обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки); 5) круг лиц, которые  могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению  дополнительной информации.

Содержание анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости  от контингента персонала, на который  рассчитана анкета, и общей схемы  отбора персонала. При отборе на должности руководителей применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих.

Одна из задач анкетирования  заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто  анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропуска работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие  потенциальную возможность раннего  увольнения работника. В анкете запрашивается  точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота  смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются  и уточняются, становятся предметом  тщательного изучения при наведении  справок и собеседовании с  претендентом. Он обязан также указать, есть ли у него проблемы со здоровьем, возможный перечень которых нередко  приводится в анкете. Многие организации  сами проводят подробные медицинские  освидетельствования в целях  отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

3. Беседа по найму (собеседование).

Существует несколько  основных типов беседы по найму:

• По схеме – беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;
• Слабоформализованные – заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;
• Не по схеме – заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа – огромный источник информации.

4. Тестирование. Источник  информации, который может дать  сведения о профессиональных  способностях и умениях кандидата,  описать как потенциальные установки,  ориентации человека, так и те  конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически  владеет. Тестирование может позволить  сформировать мнение о способности  кандидата к профессиональному  и должностному росту, специфике  мотивации, особенностях индивидуального  стиля деятельности.

5. Проверка рекомендаций  и послужного списка. Информация  рекомендательных писем или бесед  с людьми, которых кандидат назвал  в качестве рекомендателей, может  позволить уточнить, что конкретно  и с каким успехом кандидат  делал на предыдущих местах  работы, учебы, жительства. Целесообразно  обращаться за рекомендациями  на места предыдущей работы, если  срок увольнения превышает один  год, а также к коллегам из  других организаций, профессиональных  обществ, с которыми кандидат  взаимодействовал по деловым  вопросам.

6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет  особые требования к здоровью  кандидатов.

7. Принятие решения. Сравнение  кандидатов. Представление результатов  на рассмотрение руководству,  принимающему решение. Принятие  и исполнение решения.

Прием на работу заканчивается  подписанием двумя сторонами  трудового договора [56, C.318].

Подбор и расстановка  персонала должны обеспечивать слаженную  деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых  работ на основе выполнения следующих  условий:

• равномерной и полной загрузки работников всех служб и подразделений;
• использования персонала в соответствии с профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей с тем, чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);
• обеспечения необходимой взаимозаменяемости работников за счет овладения ими смежными профессиями;
• обеспечения полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точного учета ее количественных и качественных результатов; закрепления за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков [19, C.184–187].

Адаптация персонала. Адаптация  – процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте  включения сотрудника в организацию  это означает, что происходит интенсивное  знакомство сотрудника с деятельностью  и организацией и изменение собственного поведения в 

Организация аттестации персонала. Аттестация государственного служащего  – оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности  государственной службы, а также  в целях решения вопроса о  присвоении государственному служащему  квалификационного разряда. Аттестация проводится не чаще одного раза в два  года, но не реже одного раза в четыре года. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации [19, C.193].

Классификация целей аттестации персонала представлена в Приложении A.

Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места. Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация; аттестация по истечении испытательного срока; аттестация при продвижении по службе; аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для  руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

Аттестация по истечении  испытательного срока проводится в  целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника  на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

Целью аттестации при продвижении  по службе является выявление потенциальных  возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для  занятия более высокой должности  с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

Аттестация при переводе в другое структурное подразделение  необходима в тех случаях, когда  происходит существенное изменение  должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим  местом [5, C.152]

Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и  сроки ее проведения устанавливаются  руководителем организации. Аттестация работников проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки работника  и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации.

На подготовительном этапе  издается приказ о проведении аттестации и составе аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; трудовой коллектив информируется о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

• соответствует занимаемой должности;
• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;
• не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный  лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управления персоналом. Аттестуемый  знакомится с содержанием листа  не позднее, чем за две недели до начала аттестации.

Результаты аттестации заносятся  в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после  голосования.

Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым  председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется  на всех аттестуемых, которые были заслушаны  в течение одного заседания. Если сотрудники, прошедшие аттестацию, относятся к разным подразделениям, то протоколы оформляются для  каждого подразделения отдельно [41, C.240].