Социально-психологические особенности инновационного процесса

     Анализ динамических процессов, происходящих во внутренней и внешней средах организации  при условии достаточно стабильной ситуации в экономике в целом, позволяет выявить взаимосвязь между организационными и продуктово-технологическими изменениями с учетом целей, интенсивности и масштабов последних.

     Результаты анализа  позволяют судить о влиянии характера, интенсивности и масштабности научных, технических и технологических нововведений на содержание и направленность организационных и управленческих нововведений. Первые являются своеобразным источником необходимости и возможности последних, определяющим фактором их возникновения.

     Кроме этого организационно-управленческие изменения, обеспечивающие новые качества организационных структур управления инновационной деятельностью, как правило, влекут за собой расширение сферы их компетенции и в итоге повышение общего уровня инновационности организации как в сравнении с прежним уровнем, так и в сравнении с конкурентами.

     Важным моментом в решении организационных вопросов инновационного менеджмента в организации  является выбор конкретного типа организационной структуры управления. Универсальной организационной  формы для всех видов инноваций нет. Но в зависимости от сущности и характера определенного новшества можно выбрать наиболее эффективные организационные формы. Выбор будет зависеть от: готовности организации к изменениям; основных тенденций долгосрочной технологической политики; наличия благоприятной среды для возникновения идей и ресурсной базы для их реализации; степени восприятия состояния внешней среды и быстроты реакции на ее изменения; состояния внутренних и внешних коммуникаций; климата, способствующего разрешению внутриорганизационных противоречий и конфликтов.

     Практика показывает, что организационные формы, а  также приемы и методы управления инновационной деятельностью передовых  организаций не имеют каких-либо принципиальных различий и не отличаются особым совершенством по сравнению с другими. Но такие организации, как правило, применяют свои уникальные, наиболее отвечающие условиям и характеру их деятельности – периодичности нововведений, источникам инновационных идей, масштабам и типу организационной структуры в целом, характеру технологии, параметрам рынка новой продукции и т.д.

     Таким образом, выбор  и создание новых организационных  форм инновационного менеджмента в  организации представляет собой  совокупность следующих процессов: формирование системы служб, охватывающей все аспекты инновационной деятельности: определение сферы компетенции этих служб; распределение обязанностей, ответственности и установление межфункциональных взаимосвязей как внутри самой системы, так и с другими подразделениями, прежде всего со службой маркетинга. Одновременно осуществляется распределение конкретных видов работ внутри инновационных служб.

     Основным признаком, определяющим особенности организации  инновационного менеджмента, является профиль деятельности хозяйствующего субъекта. Следует учитывать специфику инновационной деятельности научно-исследовательских, инженерных и других организаций, основной целью которых является проведение НИОКР, и организаций, где инновации выступают средством достижения общехозяйственных целей. На практике в том и другом случаях применяются различные формы организации управления нововведениями [10].

     В зависимости от того, какие структуры составляют организационную базу инновационного менеджмента, выделяются:

• организации со специализированными структурами, обособленно управляющими инновационной деятельностью;
• организации, не имеющие специализированных структур (функции инновационного менеджмента распределяются между традиционно существующими функциональными и производственными подразделениями);
• организации со структурами смешанного типа, где существует специализированная служба, взаимодействующая с другими подразделениями и имеющая возможность реально воздействовать на них в сфере своей компетенции.

     Важной характеристикой  организации управления инновационной деятельностью является то, что здесь задействованы практически все функциональные и производственные подразделения организации. С повышением степени их участия активнее протекают инновационные процессы и пропорционально увеличивается конечный эффект производственно-хозяйственной деятельности в целом. Эта зависимость означает, что наиболее рациональной является третья форма организации управления инновационной деятельностью. Специализированные службы, обеспечивающие основное производство внутренними и внешними НИОКР, наиболее эффективны в крупных организациях, обладающих высоким научно-техническим потенциалом и собственной опытно-производственной базой и занимающих лидирующее положение в отрасли.

     Современная практика инновационного менеджмента имеет примеры разнообразных организационных форм, которые достаточно точно отражают уникальность внешних и внутренних условий деятельности каждой организации. Среди множества тенденций в этой области, реализуемых компаниями промышленно-развитых стран для усиления ориентации инновационной деятельности на цели рыночной конкуренции, в качестве ведущих выделяются следующие способы организации управления инновационной деятельностью:

• организационное обособление служб перспективного развития, т.е. внедрение «инновационных» структур;
• использование «рыночно-стратегических» структур и их разновидностей;
• развитие форм горизонтальной координации, т.е. проектного управления [1].

     Как известно, одним  из основных этапов инновационного процесса является массовое производственное освоение конкретных нововведений. Оно обеспечивается несколькими способами:

• во-первых, в рамках ранее сложившейся структуры при условии формирования соответствующих специализированных служб, возглавляющих этот процесс;
• во-вторых, во вновь создаваемых структурах, ориентированных именно на него.

     От выбора того или  иного варианта зависит конкретная форма организации управления инновационной  деятельностью, избираемая товаропроизводителем. 
 

     2. Социально-психологические  особенности инновационного  процесса 

     2.1. Психологический барьер по отношению к нововведениям 

     Важным психологическим  моментом, способным затормозить  инновационный процесс, а в некоторых случаях и вообще остановить его, является неприятие инноваций, которое получило название психологического барьера по отношению к нововведениям. Это сопротивление переменам, создателем и «носителем» которого является сам человек. Это состояние, мешающее протеканию процессов адаптации человека к новой среде, связанное с ситуацией и личностными особенностями. Оно связано с генетическим и психологическим складом личности, с природным стремлением людей и групп к сохранению стабильности, с предпочтением «знакомого» «незнакомому», с жизненными стереотипами, побуждающими к осторожности и опасениям.

     Конфликтное изменение ситуации

     Понятие «изменение»  подразумевает, что между двумя  последовательными моментами времени  имеются заметные различия в ситуации, человеке, рабочей группе, организации  или взаимоотношениях. Также под  изменением можно понимать процесс  смены одного состояния другим. Изменения в организации могут касаться любого аспекта или фактора. К ним относятся:

1. Основная структура. Меняется характер и уровень деловой активности, правовая структура собственности, источники финансирования организации, характер международных отношений, организуются слияния, разделения, совместные предприятия или проекты.
2. Задачи деятельности. Меняется ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики.
3. Применяемая технология. Меняется оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы.
4. Управленческие процессы и структуры. Меняется внутреннее содержание организации, трудовых процессов, процессов принятия решений, информационных систем.
5. Организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства.
6. Человеческий фактор. Меняются руководство и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе.
7. Эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические, социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.

     Чем значительнее предстоящие  организации изменения, тем сильнее  заявляют о себе психологические охранительные механизмы многих ее сотрудников. Эти механизмы запускают процесс, противоположный изменению, — сопротивление.

     Одним из видов охранительных  механизмов являются стереотипы. В  сознании и поведении руководителей  и сотрудников сложился целый набор стереотипов, препятствующих адекватному восприятию новшеств. Формы этих стереотипов таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения. Стереотипы восприятия включают несколько вариаций.

• «это у нас уже есть»;
• «это у нас не получится»;
• «это не решает наших главных проблем»;
• «это требует доработки»;
• «здесь не все равноценно»;
• «есть и другие предложения».

     Чтобы понять причины, по которым люди с определенными  трудностями принимают изменения, следует обратиться к понятию гомеостаза [5]. В настоящее время это понятие находит широкое применение далеко за пределами биологии – в психологии, генетике, кибернетике, социологии. Человек привыкает к определенному сочетанию внешних и внутренних условий даже в том случае, если они не совсем комфортны.

     Сама проблема принятия изменений является данью нашему времени, для которого  характерен нарастающий темп изменений. Вполне логичной может быть и обратная проблема — психологического принятия однообразных условий. Она может быть достаточно острой для такого исторического этапа, где привычно высокий темп изменений внезапно замедлился или остановился по тем или иным причинам.

     Сказанное выше позволяет  выделить два аспекта управления изменениями — тактический и  стратегический.

     Не менее важной причиной сопротивления изменениям является организационная (корпоративная) культура, понимаемая как совокупность образцов поведения и взаимодействия, характерная для конкретной общности людей.

     Одним из основных методов  снижения уровня и распространенности сопротивления изменения со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе, предваряющем изменения — при подготовке и принятии решений о них. 

     2.2. Формы внедрения нововведений в организации 

     Любое предприятие, функционирующее в условиях быстро меняющихся внешних условий, вынуждено  постоянно отслеживать изменение  этих условий и соответственно планировать  и осуществлять свое развитие. В  этом развитии предприятие проходит стадии возникновения, становления, подъема, пика, спада (кризиса). Выходом из кризиса может быть либо реорганизация, либо санация, либо ликвидация. (Следует отметить, что в данном контексте мы рассматриваем понятие «реорганизация» как понятие близкое к «инновации в системе управления».) Разумеется, реорганизация более эффективна, если она осуществляется упреждающе.

     Под реорганизацией понимают крупные, существенные изменения  в структуре предприятия или  его системе управления, производимые за относительно короткий срок [7].