Социально-психологические особенности инновационного процесса

     Необходимо подчеркнуть, что реорганизация не самоцель, а средство реализации новых целей (например, повышение эффективности или диверсификация новых видов продукции), это изменения, причем глубокие, затрагивающие все страты системы управления (концептуальную основу структуры — функциональное строение, деятельность, а, следовательно, цели, технологию, кадры, организационную культуру).

     Устойчивое снижение объемов продаж и доходов, затоваривание  продукции, износ оборудования и  отсутствие инвестиций на его ликвидацию, постоянные конфликты в коллективе – вот неполный перечень сигналов об актуальности реорганизации предприятия (табл.2.1). 

     Таблица 2.1

     Сигналы об актуальности реорганизации предприятия

 
 

     При осуществлении  реорганизации предприятия производят изменения в системе управления, причем, как правило, они столь  глубоки, что тоже квалифицируются  как реорганизация — только в системе управления.

           Выделяются следующие  формы реорганизации предприятия:

• слияние;
• присоединение;
• разделение;
• выделение;
• преобразование;
• сокращение;
• перепрофилирование.

 

     2.3. Социально-психологические последствия внедрения нововведений 

     Важно отметить, что  инновационная деятельность имеет  свои социально-психологические оценочные  показатели. Прежде всего, как уже  отмечалось ранее, любая инновационная  деятельность, побуждает группу к  сопротивлению, которое обусловлено  рядом объективных и субъективных причин. С другой стороны, развитие современных организаций, отвечающих требованиям окружающего мира, не видится без осуществления постоянной инновационной деятельности, которая в свою очередь через развитие организационных структур оказывает влияние и на развитие общества, взаимоотношений внутри групп, разрешение конфликтных ситуаций.

     Практический опыт показал, что инновации (глубокие изменения, предполагающие существенное перераспределение  ролей в организации) встречает  сопротивление со стороны членов коллектива (рис. 2.1).  

       

 

  

 

 

 
 

     Рисунок 2.1 - Различная реакция на изменения

 

     Это сопротивление  имеет свою логику, и его невозможно преодолеть одними призывами со стороны  руководства. Вне сомнения, сопротивление — это естественная реакция групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие интересам. Поэтому главное, для эффективного внедрения инноваций — учесть интересы людей, попытаться найти компромисс между интересами разных категорий персонала. Чтобы это сделать, надо понять, почему люди не хотят перемен. Исследования показывают три основные причины:

• неопределенность;
• ощущение потерь (материальных ресурсов, власти, привычных методов работы);
• убежденность, что перемены ничего хорошего не принесут.

     Формы сопротивления изменениям могут быть разными: уход с работы, неприкрытая оппозиция и возмущение, равнодушие.

           Следует отметить, что  групповое сопротивление изменениям (например, определенной возрастной или  профессиональной группы) характеризует  стабильность и постоянство в гораздо большей мере, чем сопротивление индивидуумов [7].

           В период кризиса  сопротивление может резко снизиться  и перейти в поддержку изменений, а потом снова усилиться.

            Изменениям способствуют  следующие факторы:

• внимание руководства предприятия к вопросам развития;
• обкатка целенаправленных и постоянных методов изменений (управление по результатам);
• постоянный процесс обратной связи и желание учиться;
• поощрение за развитие [8].

     В качестве механизма, способствующего изменениям, могут  использоваться регулярные исследования организационного климата, собрания различных рабочих групп по вопросам совместной деятельности, обдумывание реформ, целенаправленные оценки исполнения, периодические визиты внешних консультантов и поощрение за удачные изменения.

     В частности, практически полезен анализ факторов, способствующих или препятствующих работе по развитию (табл. 2.2). 

     Таблица 2.2

     Факторы, способствующие и препятствующие развитию предприятия

       Алгоритм управления сопротивлением при осуществлении перемен включает:

• создание стартовой площадки, своего рода «подготовка почвы», для чего разрабатываются планы изменений, их этапность, определяются ответственные лица, ресурсы, схемы воздействий;
• создание атмосферы поддержки (информация о причинах изменений, их выгодности; создание групп, которые получают явную выгоду от преобразований; максимально возможное включение работников в процесс подготовки изменений, их обсуждения; обоснование необходимости, нейтрализация источников сопротивления путем уступок и материальных стимулов);
• осуществление образовательных и тренировочных программ, которые способствуют благоприятному восприятию изменений;
• более твердое применение власти.

                        Методы преодоления сопротивления представлены в табл. 2.3. 

Таблица 2.3

     Методы преодоления  сопротивления

 

Продолжение табл. 2.3

 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Для того чтобы нововведение было успешным, при его внедрении необходимо учитывать следующие моменты:

1. Руководитель и члены коллектива должны четко представлять себе, что и когда будет произведено. Должен быть проведен коллективный анализ возможных вариантов нововведения, сформирован 
   поэтапный план внедрений, а также четко представлены их последствия (например, разделение труда, оплата, расстановка и подчиненность кадров и т, д.).
2. Должна быть проведена оценка степени готовности коллектива к изменениям и участию в инновациях. Как известно, к успеху ведет хороший социально-психологический климат в коллективе. Столь же важна информация о спектре неудовлетворенности работников основными условиями их деятельности. Таким образом, важен диагноз потенциала внедрения нового в коллективе – диагноз подготовленности коллектива предприятия. В социально-психологическом плане это выражается в сотрудничестве подразделений, единстве целей в коллективе, уровне развития микроколлективов, понимании недостатков старой организационной структуры, положительной установке на новые функции и статус, опыте адаптации к новым условиям.
3. Должны соблюдаться условия поэтапности реорганизации. Это снижает риск и потенциальную отторгаемость нововведений.
4. Способствует нововведениям поддержка реорганизации «ключевыми» людьми организации, а также привлечение к этому неформальных лидеров.
5. К успеху ведет широкое привлечение персонала, работающего во всех подразделениях организации. Действительно, если человек внес свой вклад в организационную перестройку, он становится ее сторонником и защитником. Особенно тщательно необходимо работать с людьми тех подразделений, где готовится реорганизация. При этом нет необходимости задействовать в этом процессе всех без исключения членов коллектива, так как столь широкий подход ведет к размыванию личной ответственности.
6. Необходимым условием является информированность коллектива о подготовке и реализации нововведения, особенно при организации управленческих нововведений. Отрывочные сведения быстро приобретают форму слухов. Таким образом, чем больше вопросов будет решено на подготовительной стадии, тем успешнее будет проведена реорганизация.
7. При планировании нововведений необходимо и планирование риска. Риск - это действие в ситуации неопределенности, непредвиденности. Риск - это затрата усилий и средств при неопределенном соотношении выигрыша и потерь. Это проблема прежде всего социальная, даже при технических нововведениях. Для конкретного человека, в особенности руководителя, это взятие на себя ответственности за его осуществление. Склонность к риску представляет собой 
   довольно устойчивую характеристику индивида и связана с такими личностными чертами, как импульсивность, независимость, стремление к успеху, склонность к доминированию. На рисковое поведение оказывает влияние также и культура и социальные условия [6].