Стили управления

 

    В 1964 году была опубликована книга профессора Массачусетского технологического института Дугласа Мак Грегора «Человеческая сторона предприятия». Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, чтобы улучшить их деятельность, но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, и тормозит развитие.

    Мак Грегор описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа «Теория Х», а другая – «Теория Y».

    Основные  положения «Теории Х»:

    «Теорией  Х» Мак Грегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам. Эта теория описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Согласно этой теории, наиболее часто руководитель выражает свое отношение к подчиненным следующим образом:

    1) Люди изначально не любят трудиться  и при любой возможности избегают работы;

    2) У людей нет честолюбия, они  боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили;

    3) Больше всего люди хотят защищенности;

    4) Чтобы заставить людей трудиться  на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а также напоминать о возможности наказания.

    «Теория Х» сложилась в 60-е годы и в достаточной степени соответствовала взглядам менеджеров того периода. Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.

    Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их «Теорией Y»:

    Основные  положения «Теории Y»:

    Данная  теория описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде. Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает следующие положения:

    1) Труд – процесс естественный, не являющийся чем-то особенным для людей. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу;

    2) Если люди осознали цели, то  они будут использовать самоуправление  и самоконтроль и делать все  возможное для достижения целей; 

    3) Награда за работу будет строго  соответствовать тому, как выполнены  стоящие перед коллективом задачи;

    4) Способность к творческому решению  проблем встречается часто, а  интеллектуальный потенциал среднего  человека используется лишь частично.

    Благодаря этим предположениям, демократичный  руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Демократичный настоящий руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

    Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

    Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями  более высокого уровня в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением.

    Значительных  успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как «Теории Х», так и «Теории Y», но каждый управляющий должен сначала оценить, возможно ли в тех условиях, в которых находится организация, применение «Теории Y», а также какие последствия может вызвать применение «Теории Х».

Модель  Лайкерта

 

    Рэнсис  Лайкерт и его коллеги в  Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «Х» и «Y» Мак Грегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности –сосредоточенные на работе («Теория Х»), до другой – сосредоточенные на человеке («Теория Y»).

    Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.

    Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

    В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются подчиненные. Такой руководитель сосредоточивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений, а также позволяет работникам принимать решения и поощряет их профессиональный рост.

    Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что  стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда, но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя. Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства:

1. Эксплуататорско-авторитарный (руководитель мотивирует людей угрозой наказания, использованием поощрения, сам принимает решения);
2. Благосклонно-автортраный (руководитель уверен в себе и верит своим подчиненным, применяет основы мотивации, поощрения, использует идеи подчиненных);
3. Консультативно-демократический (руководитель оказывает определенное доверие подчиненным, использует их идеи и точки зрения, а также консультируется с подчиненными в процессе принятия управленческих решений);
4. Основанный на участии (руководитель проявляет полное доверие к подчиненным, выслушивает их мнение, привлекает ко всем видам деятельности, относится к подчиненным как к равным).

Модель  Р. Танненбаума и  У. Шмидта

 

    Роберт  Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что руководители с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить, какими должны быть действия (демократичными или автократичными), руководителю необходимо рассмотреть три ряда вопросов:

1. Вопросы личного характера (руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности);
2. Вопросы, касающиеся подчиненных (руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений);
3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

    Наиболее  важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

    Исследователи скомбинировали эти вопросы и  создали свод стилей руководства, который помогает руководителю рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

    Авторитарный  режим по модели Р. Танненбаума и У. Шмидта – это режим, при котором руководитель имеет полную власть и никаких преград для ее использования, имеет определенный набор уникальных знаний и навыков, руководит формально, но при этом не является действительным лидером и не имеет поддержки и понимания.

    Подчиненные такого руководителя зависимы, имеют невысокую квалификацию, не имеют возможности высказывать свое мнение, не обладают независимостью и становятся последователями авторитарного режима.

    Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер, а творческий рост исключен.

    Демократический режим – это режим, при котором руководитель имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия, сложившиеся в коллективе. Группа может снять его с должности или заменить другими членами. Такой руководитель является зависимым от временных рамок в своей деятельности и может применять лишь ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.

    Подчиненные осуществляют контроль над методами управления, имеют высокие профессиональные навыки, любят строгий порядок, но не авторитарный, а также имеют высокие социальные потребности.

    Возможные последствия использования данного стиля: управляющий приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить.

    Режим слабого, безынициативного руководства – это режим, при котором руководитель не обладает реальной властью, не ограничен временными рамками, не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает. Руководитель не может применять никаких санкций и не обладает знаниями по специфике производства.

    Подчиненные имеют больше власти, чем руководитель, не принимают порядок, легко поднимают мятеж, забастовку, слабо организованы. Такими подчиненными обычно являются ученые или другие рабочие с редкими знаниями.

    Возможные последствия от использования данного  стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.

    Ситуационный  стиль управления – стиль XXI века. В зависимости от характера конкретной ситуации должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях, ему необходимо только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об адаптивном руководстве, а сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере являются искусством.

    При данном стиле управляющий использует все методы воздействия в процессе руководства, кроме этого, с его стороны необходимо стремление к самообразованию и самосовершенствованию.

    Задача  такого руководителя заключается в  том, чтобы довести до сотрудников общие и промежуточные цели и определить в связи с этим требования к их действиям. Осознавая цель, человек получает тем большую мотивацию, чем больше он ее принимает и поддерживает. Чем раньше руководитель сможет вовлечь сотрудников в процесс планирования и принятия решений, тем быстрее они смогут идентифицировать свои цели с целями фирмы. Такой руководитель ищет золотую середину между максимальной заботой о людях и производстве.