Типологии организационной культуры

По признаку «маскулинизация – феминизация» Г. Хофштеде выделяет  «мужскую» и «женскую» культуры. Этот признак отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Само название этого параметра связано с осмыслением традиционных семейных ролей мужчины и женщины.

Носители женской культуры характеризуются высокой степенью индивидуализма, ориентированностью на взаимоотношения, групповым принятием решений, низкой мотивацией к достижениям; держатся поближе к лидерам, приоритет отдают качеству жизни и заботе о слабом, приятной рабочей атмосфере.

Носители мужской культуры гораздо дальше находятся от своих лидеров, для управления им нужны жесткие структуры, они неохотно воспринимают неопределенность, напористы в достижении поставленных целей, для них характерна ориентированность на деньги и материальные ценности, индивидуальный поиск решений, высокая мотивация к достижениям; приоритет отдают профессиональному росту, продвижению вперед.

2.2 Типология Ф. Клукхона и Ф.Л. Штротбека

             Эти ученые, а позднее Г. Лейн, Дж. Дистефано, Н. Адлер изу­чали культурные ориентации руководителей и сотрудников фирм разных стран и их значение для менеджмента. Для измерения культурных различий Ф.Клукхон и Ф.Л. Штротбек использовали шесть параметров:

·        личностные ка­чества людей;

·        их отношение к природе и к миру;

·        их отношение к другим людям;

·        ориентацию в пространстве;

·        ориентацию во времени;

·        ведущий тип деятельности.

Предполагается, что каждый тип ориентации отражается на уровне поведения и отношений и что люди различных культурных ориентации по-разному отвечают на такие вопросы: кто я, как я воспринимаю мир, как я отношусь к другим людям, как я дей­ствую, как я использую пространство и время?

Адлер, используя данную типологию, провела сравнительный анализ особенностей американской организационной культуры и культурной ориентации представителей других стран.

По мнению Н.Адлер, американцы традиционно рассматри­вают человека как совокупность добра и зла. Они уверены, что способны изменить себя и других, уверены в возможности улуч­шения через изменения. Другие культуры рассматривают человека либо как источник зла (пуританская культурная ориентация), либо как изначально доброе существо (утопические теории общества). Общества, считающие человека добрым, имеют тенденцию слишком доверять ему. Общества, считающие человека злым, не доверяют ему вообще. Можно ли, придерживаясь той или инойтенденции, полагать, что человек может стать лучше? Общества и организации различаются по той степени, в которой они уверены, что взрослые люди могут изменяться, становиться лучше.[3]

Контрастная культура. Может считать человека либо хорошим, либо плохим. Изменение невозможно. Подчеркивается значение отбора и соответствия; необходимо выбирать правильного человека на рабочее место и не ждать, что он изменится.

Контрастная культура считает, что человек живет либо в гармонии с природой, либо подчинен ей. Политические решения принимаются в пользу того, чтобы сохранить природу.

Контрастная культура предпочитает группу (иерархическую или латеральную). Менеджер по персоналу ориентируется на родственные и иные связи кандидата при подборе кадров. Решения принимаются в группе.

Ведущий способ активности. Американская культура делать ставку на принцип: «Делать». Сотрудники для достижения целей должны много работать и максимизировать работу.

Контрастная культура предпочитает контролировать и существовать. Сотрудники работают лишь столько сколько необходимо для выживания; Сотрудники минимизируют работу.

Концепция пространства. Американская культура утверждает приоритет частного пространства. Руководитель проводит важную встречу в большой комнате, за закрытыми дверьми, ему помогает секретарь, не допускающий перебивающих реплик.

Контрастная культура утверждает приоритет публичного пространства. Руководитель проводит важную встречу в комнате средних размеров, двери постоянно открывают сотрудники и посетители, перебивая работу.

Ориентация во времени. Американская культура ориентируется на будущее и настоящее. Политические заявления относятся к 5-,10-,15- и 20- летним целям; внимание фокусируется на сегодняшнем дне; инновация, гибкость, динамика; особое значение придается изменению будущего.

Контрастная культура ориентируется на прошлое и настоящее. Политические заявления этого года отражают политические заявления 10-летней давности; компании опираются на традиции, которые они использовали в прошлом, для достижения будущего.

Доминирующий способ деятельности американцев - действие. Для них важно получение результата, работа в соответствии с из­меримыми стандартами, получение вознаграждения. Способы мо­тивации служащих: содействие продвижению по службе, повыше­ние, премии и другие формы общественного признания.

Для других культур характерно позволение людям, событиям и идеям течь спонтанно; для людей важно освобождение, избав­ление от забот, деятельность по желанию, работа в течение и для текущего момента. Если менеджеры в таких культурах не находят удовлетворения от работы с коллегами и текущими проектами, они уходят; они не будут работать только для получения будущей награды.

Представители культуры, ориентированной на результат дея­тельности, более активны, они пытаются достигнуть в жизни боль­шего. Представители культуры, ориентированной на существова­ние, более пассивны, они ждут, что произойдет в жизни, получая новый опыт.

Общества и культуры по-разному используют время. Одни ориентируются на прошлое, другие на настоящее или будущее. Ориентированные на прошлое культуры полагают, что планы должны разрабатываться в соответствии с обычаями и традициями общества, что инновации и изменения оправданы, только если они соответствуют прошлому опыту. В противоположность это­му ориентируемые на будущее культуры полагают, что они долж­ны рассматривать планы в соответствии с проектируемой буду­щей пользой, прибылью, и меньше учитывают прошлые соци­альные или организационные обычаи и традиции. В отличие от большинства североамериканцев многие европейцы ориентиро­ваны на прошлое. Они полагают, что сохранение истории и про­должение прошлых традиций очень важно.

Таким образом, культуры разных стран и организаций существен­но различаются. Способы мышления, чувствования и поведения людей не являются случайными и определяются глубоким культур­ным наследием. Пока мы живем на одном месте, мы не обращаем внимания на особенности нашей культуры. Когда мы устанавлива­ем контакт с людьми других культур, мы осознаем нашу уникаль­ность и начинаем замечать наши различия. В течение многих лет люди думали, что деятельность организаций находится вне влияния культуры. Сегодня все очевиднее становится, что на каждом уровне культура глубоко влияет на деятельность организации.

Изменения внешней среды организации характеризуют не только экономическую сторону организационной и индиви­дуальной жизни, но затрагивают и социальное пространство. Последние десятилетия ознаменовались развитием информа­ционной и транспортной систем, систем средств связи. Это развитие, с одной стороны, облегчает желаемые обмены меж­ду людьми, сближает их, а с другой стороны, провоцирует ут­верждение обезличенности, сокращение коллективной жизни индивида, у людей теряется способность к сопереживанию. Со­стоянию отчужденности содействует и техническое разделение труда, узкая специализация деятельности и частичность по­ставленных задач. Кризис, переживаемый обществом, усугуб­ляет ситуацию. Одним из проявлений общего кризиса служит кризис ценностей, или фундаментальных норм, позволяющих человеку осуществлять выбор своего поведения и составляю­щих одно из оснований целостности социальных систем. Ста­тус субъектов социальной жизни становится неопределенным, они теряют свою идентификацию. Сегодня индивид оказыва­ется лишенным структуры защиты, которая была у старших поколений, он начинает испытывать чувство «хрупкости точ­ки бытия».[4]

В такой ситуации организация, сотрудником которой являет­ся человек, может предоставить индивиду защиту против депрес­сивной тревоги и тревоги преследования. Создание и утвержде­ние корпоративной культуры содействует процессу идентифика­ции личности и дает возможность заполнить индивидуальную и социальную пустоту, отчужденность нынешнего периода.

Ключевым понятием для определения организационной куль­туры является человеческая среда. Свойства организационной культуры базируются на таких существенных признаках, как все­общность, неформальность, устойчивость. Культура является про­дуктом взаимодействия формальной организации; отдельных ин­дивидов - членов организации, обладающих целым спектром ин­дивидуальных интересов и потребностей; социальных групп, сформировавшихся в пределах организации; внешней среды орга­низации, предъявляющей свои требования к способам ее жизне­деятельности. Все интересы, потребности, целевые функции, су­ществующие в пространстве экономической организации, «про­сеиваясь» через «сито» человеческой среды, формируют феномен организационной культуры.

2.3 Типология организационных структур Г. Минцберга

.           Минцберг, используя наработки Г. Хофстеде, создал типологию организационных культур на основе совмещения параметров «дистанция власти» и «стремление избежать неопределенности» и пяти конфигураций структуры организации. Им были выделены пять типов культур:
1) простая структура, в которой главной составляющей является стратегическая вершина, а координирующим механизмом - прямой контроль;
2) механистическая бюрократия, в которой основной составляющей служит техноструктура, а координирующим механизмом - стандартизация трудовых процессов;
3) профессиональная бюрократия, в которой первая составляющая - функциональное ядро, а координирующий механизм - стандартизация навыков;
4) дивизиональная форма, в которой важнейшая составляющая - средний уровень, а координирующий механизм - стандартизация выпуска;
5) адхократия - форма, зависящая от конкретной цели, в которой основной составляющей является вспомогательный персонал, а координирующим механизмом служит взаимное регулирование.
Дивизиональная форма занимает промежуточную позицию по рассматриваемым параметрам культуры и включает элементы всех четырех моделей. При прочих равных условиях в разных странах руководители отдают предпочтение какой-то определенной конфигурации, так как это соответствует их неявному представлению о том, какой должна быть организация.

            В таблице 1 представлена типология организационной культуры  Г. Минцберга.

 

Таблица 1. Типология организационной культуры Г. Минцберга

3. Типолигии, основанные на  системе  распределения власти, полномочий и ответственности

    3.1 Типология Ч.Хенди

Он объединил различные характеристики, системно рассмотрел организационную культуру с точки зрения ее носителей. Им предложена следующая классификация организационной культуры: власть, роль, цель и личность.

Культуру власти можно обнаружить в маленьких предпринимательских, политических организациях, торговых компаниях. Структуру, соответствующую такой культуре лучше всего представить в виде «паутины». Такая структура зависит от центрального источника власти. Степень влияния определяется приближенностью к центру (или ключевой фигуре организации). Контроль осуществляется централизованно, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма; решения принимаются, зачастую, в результате баланса влияний, а не на процедурной или чисто логической основе.

Такие организации мобильны, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они стремятся привлечь людей, склонных к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать, невысоко ценящих свою безопасность.

Руководитель должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдерживать жесткую конкуренцию. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре; размер – проблема для нее: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранять контроль. Но организации с этим типом культуры достигают успеха через создание новых организаций с большой степенью независимости, сохраняя при этом контроль над ресурсами.

В таких культурах выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Такие организации могут быть жесткими и колючими, их успех может сопровождаться низкой моралью и высокой текучестью, так как не все люди чувствуют себя комфортно в атмосфере конкуренции. Чтобы быть эффективным в культуре власти, люди должны быть ориентированы на власть, не бояться рисковать; должны быть уверены в себе больше чем в других членах команды, ориентированы на результат. Эта культура не для менеджеров, которые любят спокойную жизнь.

Олицетворением культуры роли классическая форма организации (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде «храма»; она характеризуется строгой специализацией различных подразделений организации («колонн»), координируемых узким связующим звеном управления наверху. Их деятельность и взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам; степень формализации велика. Основной источник власти – положение. К силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Основными методами влияния являются правила и методики. Эффективность этой культуры зависит от рациональной организации, от распределения работы и ответственности, а не от личных особенностей отдельных работников.