Типологии организационной культуры

Подобные культуры плохо осознают необходимость изменений, медленно на них реагируют, поэтому эффективны в стабильном окружении. Ролевая культура дает работнику защищенность, возможность стать компетентным специалистом, но разрушительна для честолюбивых и ориентированных на результат. Она подойдет менеджерам, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а, не делая личный вклад, и для тех, кого больше интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

Культура задачи - это культура команды, где результат работы команды важнее индивидуальных целей, положения. Структуру организации, которой присуща такая культура, лучше представить в виде «сетки» – некоторые нити толще или сильнее других, причем власть и влияние расположены в промежутках этой сетки, в узлах. Основной акцент делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне организации и давая им возможность хорошо выполнять работу. Культура задачи рассчитывает на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации. Влияние базируется в большей степени на силе эксперта, специалиста.

Такая культура хорошо адаптируется, так как рабочие группы имеют целевое назначение, могут быть легко переформированы и каждая в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решение. Сотрудники считают, что эта культура дает высокую степень автономии, справедливую оценку по результатам и хорошие рабочие отношения внутри группы, причем взаимное уважение основано на способностях, а не на возрасте или статусе. Культура задачи подходит в условиях конкуренция, где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с экономией ресурсов и трудности достижения высокой компетенции.

Основной контроль осуществляется высшим руководством и, в основном, сосредоточен на распределении проектов, людей и других ресурсов, при этом повседневный контроль за выполнением работы незначителен и не нарушает норм, принятых в этой культуре. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители групп могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя свое влияние. Мораль группы падает, сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил. Менеджер вынужден использовать силу своего положения для успешного выполнения работы. Такой культуре нужен уверенный и гибкий менеджер, готовый оцениваться по результатам и чувствовать себя на высоте, координируя работу более компетентных в отдельных аспектах задачи коллег.

В культуре личности в центре находится личность. Если есть некая такая организация, то она существует только для обслуживания и помощи личностям внутри нее, для содействия их собственным интересам без какой-либо дополнительной цели. Эту культуру лучше всего представить в виде «звездной галактики». Для этой культуры невозможны механизмы контроля или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Психологический контракт между организацией и отдельной личностью декларирует что, организация подчиняется личности и обязана ей своим существованием. Личность может покинуть организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распространяется поровну, а основа власти при необходимости – обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, и поэтому к нему прислушиваются.

По мнению Ч.Хенди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.[5]

           На стадии зарождения преобладает культура власти. На этой стадии все сотрудники объединены в организацию «личности» ее основа теля и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях.

Стадию роста больше характеризует ролевая культура. На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем, расширяющихся объемах осуществляется рутинизация деятельности.

Стадии развития в большей мере соответствует культура задачи «ли культура личности. На этой стадии резко усложняются задачи, стоящие перед организацией. В этих условиях поощряется создание различных групп проектов, призванных вывести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурентами, придать организации ее специфический облик. Эти группы высококвалифицированного персонала, а также отдельные яркие личности определяют стратегию и политику предприятий. Основная же масса на этой стадии действует в режиме «ролевой культуры».

На стадии спада может быть использован любой из четырех типов культур.

Данные типы культур можно проследить в процессе эволюции одной и той же организации. Каждая организация в своем развитии проходит четыре основных стадии: зарождение, рост, развитие и спад.

В российской литературе рассматривается еще пятый тип – культура безвластия: власть почти никому не нужна, ее берет тот, кто захочет, на всех уровнях иерархии выплачивается низкая заработная плата, инициатива не поощряется. Стремление к власти – главное условие для того, чтобы стать руководителем.

Более жесткий вариант культуры безвластия – организационная анархия Марча:

-цели организации обнаруживаются из уже пройденного пути, а не определяются заранее, поскольку технология работы неясна и сотрудникам непонятна;

-организация работает методом проб и ошибок, обучаясь на них;

-состав участников, принимающих решения в организации, изменчив, поэтому решения часто принимаются по недосмотру.

Отличия культуры безвластия и организационной анархии:

организационная анархия активно работает, а в культуре безвластия работа течет вяло и зачастую лишь имитируется;

небольшая заработная плата не рассматривается Марчем как одна из причин возникновения организационной анархии, а для культуры безвластия она является важнейшей.

Следует отметить, что трудно найти организацию, где бы присутствовал один вид культуры. В организациях даже небольших размеров можно обнаружить зачастую все виды. Однако характеристику культуры организации дают по преобладающему типу, учитывая остальные типы культуры.

3.2 Типология Р. Акоффа

Р. Акофф анализировал культуру орга­низаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и сте­пень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных парамет­ров было выделено четыре типа организационной культуры с ха­рактерными отношениями власти. [6]

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных це­лей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпора­ция с централизованной структурой).

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привле­чения работников к установлению целей, низкая степень привле­чения работников к выбору средств для достижения поставлен­ных целей. Отношения «доктор—пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлече­ния работников к установлению целей, высокая степень привле­чения работников к выбору средств для достижения поставлен­ных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие со­юзы, клубы).

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень при­влечения работников к установлению целей, высокая степень при­влечения работников к выбору средств для достижения постав­ленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со струк­турой «перевернутой пирамиды»).

                                2.3 Типология по Д. Кроулу

Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость - с другой, выделяют следующие ее типы. Основываясь на специфике поведения и его мотивации, Д. Кроул говорит о следующих типах организационных культур:

Бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, тут является должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Опекунская культура проявляется в благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статуте сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.

Праксиологическая культура основывается на порядке, рациональности, планах, контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению. Все это обеспечивает высокую эффективность работы.

Предпринимательская культура поддерживает действия, направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность персонала. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании.

Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знаниях и опыте, а также на привлечении персонала к творчеству. В основе классификации предпринимательских культур лежат способы получения прибыли. Выделяют следующие типы таких культур.

Культура торговли присуща в первую очередь торговым организациям, которые характеризуются быстрым получением результатов и малым риском. Здесь доминирует стремление к краткосрочному успеху, который зависит от величины, и от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка. Для такого рода организаций характерна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма.

Культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Для нее также характерна нацеленность на быстрое получение денег в условиях спекуляции и высокого финансового риска. Общение между людьми здесь мимолетно и происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых сотрудников, обладающих бойцовскими качествами и твердостью характера.

Административная культура присуща крупнейшим фирмам и государственным учреждениям. Во главу угла ставится не прибыль или громкий успех, а минимизация риска, стабильность, безопасность. Её отличают бюрократичность, формальный подход, неспешность принятия решений, ориентация на титулы и должности.

Инвестиционная культура крупных фирм и банков поддерживает бизнес с высокой степенью риска, связанный с крупными капитальными вложениями на длительный срок в условиях неопределенности, где невозможна быстрая отдача.Большинство решений здесь принимается централизованно на основе тщательной проверки, ибо от каждого из них зависит будущее фирмы. Это требует от сотрудников опыта, авторитета, осмотрительности, совместного обсуждения вариантов действий.

4. Типологии Основанные на организационно-функциональных параметрах и особенностях взаимодействия организации с внешней средой

4.1 Типология Т. Дила  и А. Кеннеди

Степень риска и скорость получения обратной связи в организации – эти два фактора были использованы Т.Дилом и А.Кеннеди для описания отличительных типов организационной культуры.

Риск на организационном уровне определяется степенью риска по каждому из видов деятельности организации или по каждому проекту. Модель Дила и Кеннеди учитывает фактор риска с помощью отображения степени риска на шкале, идущей от низкой до высокой степени риска.

Обратная связь поступает в различных видах. Обратную связь может быть внешней и внутренней. Поэтому примером обратной связи может служить спокойное удовлетворение хирурга после тяжелой, но успешной операции; радость менеджера после удачного завершения проекта.

Культура «крутого парня, мачо» – это мир индивидуалистов, которые постоянно идут на большой риск и быстро получают обратную связь о том, какими были их действия – правильными или ошибочными. Обычно считается, что такой тип культур присущ организациям, в которых обратная связь поступает в форме финансовых вознаграждений, поэтому таковыми можно считать организации, ориентированные на продажи, – будь то продажа чистой воды или медицинских услуг. Всем этим занятиям присуща также определенная степень неотъемлемого риска и иногда очень немногое отделяет успех от падения.

Менеджеры этого типа организационной культуры должны уметь быстро принимать решения и идти на риск. Организации с таким типом культуры должны обладать достаточной силой, чтобы суметь выжить, в случае если все будет происходить не так, как задумывалось. Такая организационная культура характеризуется агрессивной внутренней конкуренцией. Работники считают, что для продвижения по службе им необходимо стать такими же «крутыми», «как те, кто все проталкивает и потрясает наверху». В результате все это приводит к агрессивности внутренней жизни организации и к конфликтам в ней. Кроме того, такая культура способствует развитию лишь краткосрочной перспективы, и здесь, прежде всего, ценится успех. (Индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).