Антикризисное управление на предприятии ООО «Южуралгидромаш»

 

       Показатель  Z > 0,3, что диагностирует хорошие долгосрочные финансовые перспективы, другими словами вероятность наступления банкротства низкая. 

       2.3 Интегральный подход российских  экономистов (адаптированные модели) 

       Таблица 7 – Методика Сайфулина и Кадыкова

 

       Согласно  формуле если R-счет:

        > 1 вероятность банкротства низкая

       < 1 вероятность банкротства высокая

       Данный  показатель превышает допустимое значение отсутствия вероятности банкротства (>1), поэтому в ближайшее время наступление банкротства предприятия отсутствует.

       С целью соотнесения результатов  всех расчетов целесообразно составить сводную таблицу (табл. 8). 

       Таблица 8 – Соотнесение показателей различных  методик 

 

       Абс. ликв – коэффициент абсолютной ликвидности;

       Тек.ликв – коэффициент текущей ликвидности;

       КОСС  – коэффициент обеспеченности собственными средствами. 

       На  основании проведенного анализа различными методами можно сделать вывод, что не смотря но то, что часть показателей свидетельствует о низкой вероятности банкротства, все же вероятность наступления банкротства предприятия находится на среднем уровне, так как наблюдается очень низкое значение коэффициента абсолютной ликвидности и несоответствующее нормативу значение показателя текущей ликвидности.  
 

 

        3 Определение основных факторов кризиса (внутренних и внешних) 

     Данное  исследование является заключительным этапом диагностики банкротства. Так как факторы, обуславливающие кризисное развитие предприятия, являются одновременно формой реализации отдельных видов финансовых рисков, они также подразделяются в процессе изучения на две основные группы: а) не зависящие от деятельности предприятия (внешние или экзогенные факторы); б) зависящие от деятельности предприятия (внутренние или эндогенные факторы).

       Анализ  внешней среды представляет собой  оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

       Метод, который используют для диагностики  внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

       Существует  большое количество методов анализа  внутренней и внешней среды организации для выявления факторов, способных привести к кризису, а также факторов, использование которых будет поможет избежать кризисного состояния.

       Одним из таких методов является SWOT – анализ.

       Нестабильность получения  заказов и не своевременное финансирование за выполненные объемы работ приводит к дестабилизации ритмичности работы предприятия.

       Нестабильная  работа характеризуется простоями  автопарка, технологий, оборудования, станков и агрегатов повлекшей  за собой невозместимые потери и убытки. Данная ситуация заставляет вырабатывать новые стратегические планы по номенклатурной деятельности предприятия. Все более и более предпочтение отдается частным заказам и оказание услуг населению. Своеобразные архитектурные и дизайнерские разработки при наличии современного технологического оборудования позволяет выполнять работы на качественном уровне. Поэтому основной стратегией производства предприятия на сегодня есть и на завтра будет это внедрение новых технологий по переработке сырья и выполнение строительных работ востребованных окружающими.

       Общая характеристика предприятия и анализ его конкурентной среды показал, что оно находится в сложной экономической ситуации. С одной стороны предприятие обладает рядом преимуществ, а во внешней среде имеются возможности, которые открывают довольно широкие перспективы его дальнейшего развития. В тоже время слабые стороны предприятия и наличие угроз во внешней среде его нормального развития затрудняют, а в ряде случаев ставят под вопрос его успешную деятельность в дальнейшем. Решить эту проблему помогает выработка четкой антикризисной стратегии развития предприятия в дальнейшем и ее последовательное осуществление.

 
 

       Рисунок 1 - SWOT – анализ ООО «Южуралгидромаш» 

       4 План антикризисного управления 

       Как показывает практика вывода предприятий  из предбанкротного состояния, какой бы хорошей программа ни была и какими бы авторитетными компаниями она ни разрабатывалась, она не будет реализована до тех пор, пока не будут использованы соответствующие механизмы реализации антикризисных программ. Необходимо обеспечить комплексную информационную поддержку: планирование и организацию производственной и проектной деятельности на всех рабочих местах предприятия; объективный контроль результатов этой деятельности; оперативное принятие решений управляющими и специалистами всех уровней.

       Цели  разработки новой антикризисной стратегии: – предотвращение «метаний» компании; – планирование финансовых, кадровых, информационных, логистических, инфраструктурных ресурсов; – согласование основных направлений развития, – внутренний PR: наличие утверждённых амбициозных целей, а также ясного плана их достижения создаёт у персонала уверенность в завтрашнем дне и надежды на материальный и карьерный рост.

       В основе антикризисного плана лежит анализ рынка, анализ деятельности компании за прошлый период, экспертные мнения специалистов компании, воля собственников.

       Определив основные направления развития, переходим  непосредственно к составлению плана антикризисных мероприятий по формированию стратегии развития:

       1. Прежде всего в отношении усовершенствование управления финансами, следует внедрить систему управленческого учета с использованием возможностей корпоративных информационных систем и собственных разработок. На первых порах следует создавать новую систему показателей на основе Microsoft Excel. Впоследствии возможно приобрести программный продукт с официальной сертификацией по стандартам Balanced Scorecard;

       2. Следует ввести дополнительное стимулирование труда специалистов и менеджеров, в основе которой будет лежать система показателей. В нашем случае это величина сэкономленных на снижении закупочных цен средств;

       3. Для успешного внедрения данной системы BSC также потребуется внутреннее или внешнее корпоративное или индивидуальное обучение, особенно руководства;

       4. Важный вопрос построения системы управления компанией – организация взаимодействия между подразделениями. В этом направлении рекомендуется: – обеспечить связь отдела снабжения напрямую с финансовым директором, для чего изменить существующую организационную структуру; – в основу взаимодействия заложить регулярные план-фактные совещания; – организовать электронную систему документооборота, в том числе и по новым в организации каналам, обеспечить ее связь с информационной системой.

       5. Также необходимо создать специальную рабочую группу, которой будет поручена работа с дебиторами с целью возврата средств, а также изучение потенциальных заказчиков на предмет выяснения их плетжеспособности;

       6. Необходимо ввести систему бюджетирования, для чего нужно: – разработать регламент бюджетирования, включающий финансовую структуру компании, процедуру создания, контроля и коррекции бюджетов, инструкцию по процедуре подачи и удовлетворению заявки на оплату; – разработать бизнес-процессы бюджетирования; – реализовать в информационную систему ввод и коррекцию бюджетов; – реализовать в информационную систему соответствующие отчёты: отчёт о прибылях и убытках, отчёт о движении денежных средств, баланс и т. д.

       До  введения рекомендаций в действие необходимо согласование плана с ведущими сотрудниками компании, разработка требований к  информационной системе в части расчёта показателей, форматов отчётов, форматов данных, анализ возможности планирования показателей на основе имеющейся информации, а также для реализации принятых программ необходимо наличие лидера, знающего рынок, способного предвидеть его динамику.

Список  используемых источников 

       1. Свиридов А.К. Антикризисное управление: в условиях инфляции и спада производства // Проблемы теории и практики управления. - 2006. – 14 с.

       2. Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: Экмос, 2006.

       3. Антикризисное управление: учебное  пособие / Челябинск.: ЧелГУ, 2009. 

 

        Приложение А

(справочное)