Контроль в сфере ЖКХ. Взаимодействие служб в ЖКХ

Все они  взаимосвязаны. Параметры, используемые для контроля в качестве стандартов, должны обладать двумя важными признаками:

1. Иметь временные рамки, в которых должна быть выполнена работа;
2. Иметь конкретный критерий, по которому можно оценить степень выполнения работы.

Показатель  результативности точно определяет, что должно быть конкретно получено для того, чтобы достичь общих  целей организации. Не все цели и задачи организаций можно выразить непосредственно в числах. Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно. Но организации, работающие эффективно, должны преодолеть трудности, связанные с выражением целей в количественном виде. Например, информацию о мотивационном состоянии работников можно получить путем обследований и опросов. Некоторые из явно не поддающихся количественному измерению величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Так, количество увольнений обычно является мерой удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой.

Проведение  наблюдений и измерений - второй этап процесса контроля.

Чтобы определить, насколько эффективно выполняется  работа в реальности, менеджер должен обладать полной информацией о рабочем  процессе. Поэтому на втором этапе  процесса контроля обязательно проведение наблюдений и измерение фактических  показателей.

Для измерения  фактических показателей эффективности  работы менеджеры обычно используют следующие источники информации: личное наблюдение; статистические (диспетчерские) отчёты; устные отчёты; письменные отчёты.

Для получения  достоверных сведений о фактическом  ходе работ менеджеры могут использовать личное наблюдение, самостоятельно определять показатели деятельности, и в результате, иметь информацию, «не отфильтрованную» другими. Этот подход обеспечивает широкий  охват данных, поскольку наблюдать  можно как за основными, так и  за вспомогательными рабочими действиями. К сожалению, объективность личного  наблюдения часто подвергается критике - здесь довлеет фактор субъективизма; то, что видит один менеджер, другой вполне может не заметить.

Наиболее  достоверный механизм – это статистические данные. Механизм включает графики, гистограммы и многочисленные визуальные отображения ситуации в различных формах, которые применяются менеджерами для оценки прогресса работы. И все же, несмотря на то, что статистические данные очень наглядны и эффективны для выявления взаимосвязей между отдельными элементами наблюдения, они предоставляют ограниченную информацию о деятельности работников. Дело в том, что статистика фиксирует только некоторые основные моменты, которые можно измерить количественно, и часто игнорирует другие.

Информацию  также собирают с помощью устных отчетов - сведений, получаемых в коммуникациях  с подчиненными: при проведении конференций, собраний, личных переговоров или  телефонных звонков. Фактические результаты деятельности работников можно также  определять на основе письменных отчетов. Как и статистические отчеты, они  менее оперативны. Такие отчеты обычно более обдуманны, чем устные, и  удобны в хранении.

Для получения  полной и достоверной информации менеджерам следует использовать все  четыре описанных источника.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами - третий этап процесса контроля. На третьем этапе процесса контроля менеджер должен выявить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом важно понимать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

Коррекция деятельности - четвертый этап процесса контроля. Заключительный этап процесса контроля - проведение коррекции деятельности по результатам контроля, то есть регулирование. В этой связи имеется несколько вариантов.

Первый. Результаты проверки соответствуют стандартам - наиболее приемлемой для фирмы реакцией на результаты контроля является поддержание status quo, то есть сохранение текущего состояния.

Второй. В ходе выполнения работы были замечены какие-либо отклонения от заданных стандартов. При этом целесообразным будет являться внесение изменений в деятельность объекта контроля (коррекция работы). Если причиной отклонения фактических показателей работы была недостаточно высокая эффективность рабочих операций или действий, менеджеру следует предпринять корректирующие действия: изменение стратегии, структуры или практики распределения вознаграждений, реализация программ дополнительного тренинга персонала, ре-дизайн рабочих заданий или замена работников.

Третья  ситуация определяется тем, что в  ходе выполнения проверки обнаруживается, что произошли радикальные изменения  во внешней или внутренней среде, которые делают установленные задания  невыполнимыми.

Целесообразным  действием при этом будет трансформация  эталонов, т.е. изменение самих контрольных  стандартов и показателей.

Иногда  отклонения бывают результатом того, что запланированный стандарт или  норма нереалистичны; другими словами, цель либо недостижима, либо, наоборот, занижена. В таких случаях коррекции  требует норма, а не рабочий процесс.

Более трудная  задача - пересмотр стандартов и  норм в сторону уменьшения. Если сотрудник или подразделение  существенно не оправдывают ожиданий в достижении цели, их естественная реакция заключается в том, что  они перекладывают ответственность  за такое отклонение на сам намеченный стандарт или установленную норму. Однако необходимо помнить: если эффективность  работников или менеджеров не соответствует  норме, то они, прежде всего, будут обвинять в этом сами стандарты и нормы. Если же вы уверены, что норма реалистична, отстаивайте свои принципы. Объясните  свою позицию, еще раз скажите  сотрудникам и менеджерам, что  надеетесь, что в будущем их работа улучшится, а затем проведите  необходимые корректирующие мероприятия.

1.4 Эффективность контроля

Контроль - это процесс обеспечения эффективной  работы на основе владения информацией  об уровне достижения, запланированных  результатах и своевременной  коррекции возникающих отклонений от первоначального плана⁸. В процессе управления контроль выполняет важнейшие социальные функции повышения устойчивости и эффективности самого управления, стабилизации ситуации. Контроль выступает центральным моментом в процессе принятия и реализации решений - он завершает один из циклов реализации управленческих решений и открывает новый, образуя основу «спирали» общественного развития. Эффективность контроля зависит от:

1. Принятых теоретических подходов к контролю как функции управления, то есть назначения, роли, целей функций контроля в системе управления;
2. Принятых методик организации функции контроля;
3. Системности и комплексности осуществления функций контроля;
4. Инструментальной основы функции контроля, степени её точности и допустимой погрешности;
5. Полноты анализа, причин отклонений.

Все эффективные  системы контроля имеют общие  характеристики. Их значимость варьируется  в зависимости от конкретной ситуации, однако мы можем с уверенностью сказать, что если контроль соответствует  некоторым требованиям, то его эффективность  значительно повышается.

Итак, контроль должен быть действенным, гибким, систематическим, комплексным, экономичным, гласным, своевременным, понятным. Рассмотрим каждую характеристику эффективного контроля.

Действенность. Выявленные в результате контроля нарушения, изъяны, ошибки, промахи в деятельности предприятия (организации) должны оперативно устраняться.

Гибкость. Эффективные контрольные механизмы  должны предотвращать последствия  неблагоприятных изменений и  учитывать преимущества новых возможностей. Очень немногие современные организации  работают в условиях стабильной внешней  среды и не нуждаются в гибкой системе контроля. Сегодня даже самые  механистические структуры требуют  механизмов контроля, которые можно  скорректировать в соответствии с изменением ситуации и обстановки.

Систематичность. Контроль должен проводиться не от случая к случаю, а постоянно. Кроме  этого все виды и процедуры  контроля, осуществляемые в организации, должны быть связаны в единую взаимозависимую целостность.

Комплексность. Контроль должен охватывать не один или  несколько показателей плана, а  все показатели, все направления  деятельности предприятия (организации). Реализация контрольной функции  в организации всегда должна быть единым комплексом, а не набором  случайно связанных или вообще несвязанных  процедур.

Экономичность. Эффективная система контроля должна оправдывать издержки, связанные  с ее созданием и применением. Чтобы минимизировать эти затраты, менеджерам следует использовать как  можно меньше контрольных механизмов, то есть внедрять только те методики и  способы, которые действительно  необходимы для достижения намеченных результатов. Выгоды, приносимые контролем, должны быть выше затрат на его проведение.

Гласность. Результаты контроля должны быть известны исполнителям.

Своевременность. Механизмы контроля должны своевременно привлекать внимание менеджера к  отклонениям, чтобы он мог предупредить их серьезное влияние на работу подразделения. Даже самые ценные сведения обесцениваются, если поступают с опозданием. Следовательно, эффективная система контроля должна обеспечивать своевременную информацию.

Понятность. Механизмы контроля, непонятные для  тех, кто ими пользуется, бессмысленны. По этой причине иногда возникает  необходимость упростить систему  контроля. Применение системы контроля, которую трудно понять, нередко приводит к дополнительным ошибкам, недовольству сотрудников и к тому, что люди их просто игнорируют.

Партнёрство и самоконтроль способствуют интеграции интересов, замыслов, намерений, стремлений, характеризуют понимание и поддержку  руководителя персоналом. Эффективность  самоконтроля зависит от авторитета руководителя, стиля управления, целей  и социально-психологической атмосферы  организации.

Глава 2. Контроль в сфере ЖКХ. Взаимодействие служб  в ЖКХ

2.1. Структура ЖКХ Санкт-Петербурга

Одним из главных этапов в реализации государственной  жилищной политики в Санкт-Петербурге в 2005 году стал процесс демонополизации в жилищной сфере: изменения существующей структуры управления жилищным фондом, его обслуживания и ремонта.  

В результате проведенных в 2004-2005 годах мероприятий была разрушена десятилетиями существовавшая ведомственная монополия, т.е. система, при которой граждане не имели возможности выбора способа управления своим домом, а также обслуживающей организации, которая обеспечит качественные услуги по доступной цене. 

Ставя своей  целью улучшить состояние жилищного  фонда города и качество предоставляемых  гражданам услуг посредством создания конкуренции среди управляющих жилищным фондом организаций, в Санкт-Петербурге в конце 2004 года осуществлен процесс реформирования управления жилищным фондом. В результате кардинально изменились функции участников процесса управления, содержания и ремонта жилищного фонда города.

С 1 января 2005 года Государственные учреждения «Жилищное агентство района»  перестав быть одновременно заказчиком, подрядчиком и контролирующим органом, стали выполнять функцию представителя  города по вопросам реализации государственной  политики в сфере содержания и  ремонта жилищного фонда.

Функции организации управления жилищным фондом, обеспечение технической эксплуатации жилищного фонда и предоставление коммунальных услуг населению Санкт-Петербурга переданы по договорам управляющим компаниям различных форм собственности.

На базе государственных учреждений созданы 46 открытых акционерных общества. Сегодня  они выполняют функции управления жилищным фондом, обеспечения технической  эксплуатации жилищного фонда и предоставления коммунальных услуг населению. Схема управления ЖКХ Санкт-Петербурга и функции основных подразделений  представлены на рисунке 1⁹.  

Наиболее  важным органом управления в ЖКХ  города является Жилищный Комитет. Комитет  обеспечивает проведение государственной  политики и осуществление государственного управления в сфере содержания и ремонта, в том числе капитального, жилищного и нежилого фонда Санкт-Петербурга, а также реформирования жилищно-коммунального хозяйства. Координирует деятельность в этой сфере исполнительных органов государственной власти Санкт-Петербурга. Основные задачи Комитета включают:

1. Проведение государственной политики Санкт-Петербурга в сфере содержания и ремонта, в том числе капитального, жилищного и нежилого фонда Санкт-Петербурга, а также реформирования жилищно-коммунального хозяйства.
2. Организация сбора, вывоза, размещения и переработки твердых коммунальных отходов, осуществление государственного контроля за деятельностью в области обращения с твердыми коммунальными отходами.
3. Проведение единой государственной жилищной политики Санкт-Петербурга.
4. Координация деятельности исполнительных органов государственной власти Санкт-Петербурга, а также взаимодействие с органами местного самоуправления в Санкт-Петербурге в целях выполнения возложенных на Комитет задач.

Комитет подчинен Правительству Санкт-Петербурга. Руководство Комитетом осуществляет председатель Комитета - Юнис Халитович Лукманов, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Правительством Санкт-Петербурга по представлению вице-губернатора Санкт-Петербурга, координирующего и контролирующего деятельность Комитета.