Особенности управления персоналом кризисного предприятия

      Проведенный таким образом анализ позволяет  оценить адекватность отдельного работникам и кадрового потенциала предприятия в целом заданиям, которые предусмотрены антикризисной программой, определить основные направления реструктуризации кадрового потенциала (высвобождение лишних работников, формирования нового состава персонала, переподготовка, ротация, и тому подобное). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  2.3.Оптимизация численности  персонала

Оптимизация численности имеющегося персонала  предприятия 

предусматривает проведение комплекса плановых расчетов, направленных на определение необходимой численности и составлю работников предприятия в соответствии с разработанной антикризисной программой, в первую очередь ее разделу производственный план". Именно в этом разделе определяются основные характеристики производственной программы предприятия (объем производства продукции, перечень видов продукции и тому подобное), которые являются основой для определения плановой численности производственного персонала. Численность административно-управленческого и вспомогательного персонала определяется с учетом изменения организационной структуры управления предприятием, которое также предусматривается антикризисной программой. 
Сравнение фактической и плановой (необходимой) численности персонала предприятия позволяет высчитать общую численность персонала, который подлежит освобождению из предприятия. 
Освобождение персонала по инициативе администрации является одним из наиболее тяжелых и в морально психологическом, и в финансовом отношении заданий антикризисного управления персоналом. Лучшие работники, конкурентоспособные на рынке труды, как правило, освобождаются самостоятельно не ожидая принятия соответствующего управленческого решения. Для других - наименее полезных для предприятия и тех, которые имеют самую низкую конкурентоспособность на рынке труда, - освобождение является трагедией жизни, потерей средств к существованию себя и своей семье, что и предопределяет высокую степень психологического напряжения и определенной агрессии при проведении данного антикризисного мероприятия.  
Мировая и отечественная практика накопила богатый опыт оптимизацхи процесса освобождения работников. Основные рекомендации заключаются в таком:

1) отправить  в длительный отпуск без сохранения  заработной платы тех работников, которые желают или согласны  на это; 

2) относительно других работников - составлять акты по фактам простоя и принуждать к выходу на работу пока они самостоятельно не подадут заявление на освобождение или отпуск;

3) по отношению  к лишним работникам - после актирования  простоев инициировать процедуру  освобождения по инициативе администрации (с выплатой всех компенсационных преференций);

4) осуществлять  реорганизацию организационной  структуры и освобождать работников  группами по сокращению штатов. Соблюдение этих рекомендаций  позволяет в течение 2-3 месяцев  провести несколько реорганизаций организационной структуры и реструктуризации персонала, обеспечив полную законодательную легитимность для освобождения предприятия от лишних работников всех уровней. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 2.4.Сохранение ядра кадрового потенциала предприятия

      Ядро кадрового потенциала предприятия -  это работники, которые имеют наивысшую ценность для предприятия, его выживания и возобновления жизнеспособности, знания, и навыки которых являются интеллектуальным стратегическим ресурсом предприятия. Совокупные способности работников, которые позволяют реализовать потенциал выживания предприятия и есть его составным элементом составляют ядро кадрового потенциала кризисного предприятия. Именно от наличия такой способности зависит успех реализации антикризисной программы. их особенностями признаются: существенность для выживания предприятия в коротко- и долгосрочной перспективе, недоступность для конкурентов и уникальность имеют важные значения для производства продукции, которая является основной в производственной программе предприятия, и ее успешной реализации, обеспечивают высокую конкурентоспособность продукции предприятия, создают дополнительные конкурентные преимущества для всего предприятия. 
Безусловно, освобождение работников, которые имеют такие способности, должно происходить в последнюю очередь и с максимальной осторожностью. Следует попробовать все варианты сохранения ядра кадрового потенциала - переводы на неполный рабочий день (неделя), отпуск с частичной компенсацию, направление, на учебу (стажировка) и тому подобное - прежде чем освобождать таких работников. 
Практика свидетельствует, что главное значение должно уделяться профессиональной подготовке, возраст и длительность работы на данном предприятии имеют второстепенное значение. Особенно это касается пенсионеров и ветеранов предприятия. С одной стороны, это наиболее лояльная и наименее агрессивная часть персонала, но ее инновационный потенциал может приближаться к нулевому уровню. Ориентация на омолаживание кадров признается перспективной, поскольку „здоровые амбиции" молодежи позволит скорее решить наболевшие проблемы, а современная подготовка - разработать и способствовать внедрению необходимых изменений.  
 

2.5.Формирование команды адаптивных менеджеров

     Особенное внимание при подборе новых кадров следует уделять таким свойствам личности: криативное мышление, творческий подход к делам, стремление к профессиональному росту и тому подобное. Именно из таких специалистов следует формировать антикризисную команду и назначать их на ключевые должности, поскольку именно такие кадры обеспечивают успех реализации антикризисной программы и тех превращений, которые запланированы. 
Под названием „антикризисная команда" следует понимать не отдельный подраздел или неформальную группу, а определенный состав менеджеров предприятия, которые отвечают трем требованиям: 
1)объедены общей целью и интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия; 
2)имеют необходимую профессиональную (профессиональную) подготовку; 
3)готовые к командному сотрудничеству, сотрудничеству и взаимодействию. 
В состав антикризисной команды целесообразно включать: 
адаптивных менеджеров, способных:

- легко адаптироваться к изменениям и нововведениям, брать на себя дополнительную ответственность и полномочия, мобилизировать коллектив предприятия на решение новых задач антикризисного и инновационного характера;

- до проведения агитационной и антистресовой пропаганды; 
-  квалифицированных специалистов, способных решать инновационные задания технико-технологического, организационного, финансово-экономического характера; 
- специалистов по маркетингу, которые имеют соответствующую информацию, профессиональные связки и умения, относительно изучения спроса, необходимой коррекции, действующего и разработки нового маркетингового комплекса -маркетингу), способного обеспечить эффективный сбыт продукции предприятия. 
 

2.6.Обеспечение социальной защитой и трудоустройство высвобождаемых работников предприятия

     По  отношению к работникам предприятия, которые освобождаются по инициативе администрации в случае его неплатежеспособности или в случае начала ликвидационной процедуры, следует руководствоваться основными нормативными актами, которые регламентируют их права. 
Рекомендации по защите требований трудящихся в случае неплатежеспособности предпринимателя № 180 были приняты Генеральной конференцией Международной организации труда в Женеве в 1992р. Они четко определяют следующие требования: 
- по заработной плате, оплате сверхурочной работы, выплате комиссионных, и по другим видам оплаты труда за работу, которая была выполнена в течение установленного периода и предшествовала неплатежеспособности или прекращению трудовых отношений; этот период должен быть установлен национальным законодательством и должен составлять не меньше чем 12 месяцев; 
- по выплатам за оплачиваемые отпуска, право на которых возникло в связи с работой, которая была выполнена на протяжении года наступление неплатежеспособности или прекращение трудовых отношений, а также в течение предыдущего года; 
- по выплатам, которые должны быть осуществлены относительно других видов оплачиваемого отсутствия на работе, по премиям в конце года и другим премиям, которые предусмотрены национальным законодательством, правилами, коллективными договорами или индивидуальными трудовыми соглашениями, за установленный период, который должен составлять не меньше чем 12 месяцев, которые предшествуют объявлению о неплатежеспособности или прекращении трудовых отношений; 
- по выплатам компенсаций, которые должны быть выплачены работнику зато предупреждение об освобождении; 
- по выходному пособию, компенсации, в связи с освобождением без уважительной причины и других выплатах, которые должны быть осуществлены работникам в случае прекращения трудовых отношений; 
- по компенсациям в связи с производственной травмой или профессиональным заболеванием, если ответственность за их осуществление несет непосредственно предприниматель. 
Дополнительно защита может распространяться и по таким требованиям: 
- по взносам, которые подлежат уплате в соответствии с национальной системой социального обеспечения, если их неуплата наносит вред правам работников; 
- по взносам, которые подлежат уплате в частных, профессиональных систем социальной защиты или в системы социальной защиты предприятий, независимо от национальных систем социального обеспечения, если их неуплата наносит вред правам работников; 
- по помощи, на которую работники имели право к объявлению о неплатежеспособности в пределах их участия в системах социальной защиты предприятия и которые должны выплачиваться предприятием. 
Перечислены выше требования, по которых вынесено судебное или арбитражное решение в интересах работника в течение 12 месяцев, которые предшествуют неплатежеспособности, подлежат защите путем привилегия независимых от отмеченных периодов времени.

Работникам, трудовой договор с которыми был разорван по инициативе владельца или уполномоченного им органу в связи из изменениями в организации производства и труде, в том числе ликвидацией, реорганизацией, перепрофилированием предприятий, учреждений, организаций, сокращением численности или штата работников, и военнослужащим 
освобожденным из военной службы в связи с сокращением численности или штата без права на пенсию, при условии их регистрации в службе занятости в течение семи календарных дней после освобождения как таких, которые ищут работу, гарантируется: 
а) предоставление статуса безработного, если в течение семи дней работнику не было предложено подходящей работы; 
б) право на получение помощи по безработице в размере 100% 
процентов средней заработной платы за последним местом работы 
в течение 60 календарных дней, 75% - в течение 90 календарных дней и 
50% - в течение следующих 210 календарных дней, но не больше 
средней заработной платы, которая сложилась в народном хозяйстве 
соответствующей области за прошлый месяц, и не ниже установленного 
законодательством размера минимальной заработной платы; 
в) сохранение на новом месте работы, на весь период профессионально 
го переобучение с отрывом от производства, средней заработной 
платы за предыдущим местом работы; 
г) право на досрочный выход на пенсию за полтора года до установленного законодательством срока лиц предпенсионного возраста, которые имеют установленный законодательством о пенсионном обеспечении необходим общий трудовой стаж (в том числе на льготных условиях). 
Высвобожденным работникам предоставляются также другие льготы и компенсации в соответствии с законодательством. 
В ходе антикризисного управления персоналом следует, во-первых, своевременно информировать трудовой коллектив и непосредственно каждого работника относительно их прав как на выплату начисленной заработной платы, компенсаций, за отпуск и тому подобное, так и на размеры и порядок выплаты выходного пособия; во-вторых, обеспечивать своевременную выплату всех законодательно определенных выплат, используя на это как собственные, так и кредитные, ресурсы. 
Следует также предусмотреть комплекс мероприятий, направленный на содействие трудоустройству персонала, который высвобождается, проведение их адаптационной переподготовки и тому подобное. 
 
 
 
 
 
 
 

  2.7.Выбор метода руководства персоналом

     Методы  руководства персоналом предприятия  в условиях кризиса существенно  отличаются от обычных методов и  избираются как по отношению ко всему  персоналу, так и по отношению  к его отдельным подгруппам в  зависимости от двух групп факторов:

      1) ориентированности кадрового состава  предприятия на смены, предусмотренные  разработанной антикризисной программой (эмоциональная составляющая);

      2) наличием у персонала необходимых  профессиональных знаний и навыков  (инструментальная составляющая).

     Соответственно  руководитель выступает в ролях  дрессировщика, антиманипулятора, инструктора  или тьютора. 
                                                                                               Таблица 1

Ситуация 1. Работники  организации не хотят работать в  новых условиях, но имеют достаточную профессиональную подготовку. Адекватным поведением руководителя в данной ситуации будет поведение очень требовательного начальника, действующего в соответствии с правилами и нормами: отработал хорошо — получи вознаграждение, отработал плохо, нарушил дисциплину как технологическую, так и правила внутреннего распорядка — будешь наказан. Этот тип поведения руководителя сродни отношениям жестких родителей к непослушным детям. В данном варианте поведения руководитель должен довести до подчиненных правила поведения, систему оценки и вознаграждений-наказаний. Если после оглашения правил, сотрудники продолжают работать неэффективно, то должно следовать порицание, наказание, причем значимое и открытое. Таким образом, руководитель сможет установить контакт с теми, кто, вроде бы, и не прочь работать, но стесняется показаться отступником в глазах сослуживцев.