Особенности управления персоналом кризисного предприятия

Ситуация 2. Работники  организации не хотят работать в  новых условиях и не имеют соответствующих  навыков. Как правило, такие производственные коллективы совершенно не включены (содержательно) в собственную деятельность. Так как она не требует большой концентрации, как правило, проста и рутинна, остается много времени на "общение" — порождение и разрешение конфликтов, порицание ситуации, воспоминания о прошлом и т.д. Руководитель, с одной стороны, рискует быть втянутым в это непродуктивное времяпрепровождение, а с другой стороны, может восприниматься как сила, которую необходимо привлечь на свою сторону в борьбе с внутренними и внешними оппозиционерами. Рациональный способ поведения руководителя — противостояние таким стремлениям сотрудников. Как правило, стратегическое кадровое решение будет связано с частичной заменой персонала, поэтому руководителю важно избегать всяческих отношений "личных" отношений, которые потом могут быть истолкованы "как поддержка" кого-то из сотрудников, или какой-то группировки. Поведение, противостоящее включению в разные альянсы, названо нами антиманипуляторским.

Ситуация 3. Работники  хотят работать по-новому, но не имеют  достаточных навыков. Это одна из самых благоприятных ситуаций для проведения реорганизации и преодоления кризиса. Руководитель вынужден взять на себя функции по подготовке персонала непосредственно на рабочем месте, в ситуации жесткого временного ограничения и конкретной предметной ориентации обучения (по конкретным задачам и решению сегодняшних проблем). Это тип обучения — инструктирование, когда начальник работает как профессионал-руководитель, соединяя собственные знания технологии, понимание специфики индивидуальности каждого конкретного сотрудника и строя процесс передачи этих знаний непосредственно в производстве.

Ситуация 4. Работники  организации хотят работать в  новых условиях и имеют достаточно навыков для этого. Это, без сомнения, самая благоприятная ситуация. Руководитель должен построить процесс включения  профессионалов в подготовку, принятие и реализацию управленческих решений. Для оптимального включения работников предприятия в управление руководитель должен проводить с ними анализ существующих проблем, постепенно готовя свою собственную управленческую команду. Процесс подготовки будет аналогичен процессу организационного консультирования, когда руководитель, начав с позиции консультанта по конкретным вопросам, переходит в позицию консультанта по процессам, инструментам, давая своим подчиненным возможность выбора и постепенно выходя из процесса руководства, передавая полномочия членам управленческой команды предприятия. С точки зрения создания устойчивого предприятия эта ситуация наиболее благоприятна. 
 
 
 
 
 

  2.7.Снижение социально-психологического напряжения в коллективе

     Появление первых признаков кризиса или прохождения кризиса без адекватных управленческих влияний относительно его преодоления, как правило, провоцирует возникновение стрессового напряжения в трудовом коллективе. 
Стресс определяется как состояние или процесс повышенного нервного напряжения через наличие напряженных или исключительных ситуаций, которые вызывают страх. Стресс включает три основных стадии - паника (кратковременная потеря системности в умственной деятельности человека при разработке и принятии определенных решений, осуществлении деятельности), обдумывание ситуации, формирования выводов или принятия действия. Способность к преодолению стресса и работе в условиях стресса является индивидуальной особенностью отдельного человека. В зависимости от соотношения времени паники в общей длительности стресса различают разные состояния стресса - от высокой работоспособности (период паники - 3-10% общей длительности стрессового периода) к полной депрессии (100% паника и неспособность перебороть страх). 
В зависимости от состава персонала появление признаков кризиса может обусловить появление как индивидуальной, так и коллективной, паники. Ее основными причинами признаются:

     - стойкая изможденность и чрезвычайная уставшая работников,

     - заниженный тонус сознательной активности,

     - повышенный уровень эмоциональной возбудимости и активности внешней среды,

     - потеря веры, в руководство,

     - назначение лица-паникера на руководящую должность,

     - стечение обстоятельств и тому подобное. 
В специальной литературе значительно распространены численные рекомендации относительно преодоления паники и антистресовой подготовки персонала, которые должны использоваться субъектом антикризисного управления:

1) моделирование типичных напряженных ситуаций, которые вызывают страх как у самого участника тренинга, так и людей, за которых он отвечает, и отрабатывания действий, по преодолению стресса, например неожиданное банкротство малого предприятия, сокращения на 40% количестве генералов, в армии, авария воздушного или морского лайнера, приезд, в организацию теневой экономики военизированных ревизоров;

2)создание и поддержка в постоянной готовности спецсредств для поже-жегасиння, борьбы с наводнением, эвакуации населения и техники во время стихийных событий и тому подобное;

3)формирование неприкосновенных запасов питания, энергии и других элементов жизнеобеспечения людей и животных;

4)страхования людей и их ответственности при деятельности повышенного риска;

5)отрабатывание профессиональных навыков организаторской деятельности;

6)осознание и выяснение приоритетов потребностей и интересов человека и общества;

7)умение выбирать приоритеты целей личности, коллектива и общества;

8)отрабатывание навыков брать на себя ответственность за действия и жизни подчиненных или подопечных людей;

9)отрабатывание навыков организовывать отдельных людей и коллективы на рутинные виды деятельности, а также навыков автономной организаторской деятельности в течение нескольких часов или даже дней;

10)отрабатывание навыков  самомотивирования и самооценки. 
Позитивный эффект дает максимально полное информирование всех работников предприятия относительно деятельности субъекта антикризисного управления предприятия, результатов проведенной диагностики (особенно относительно диагностики последствий возникновения ситуации банкротства и оценки уровня потенциала выживания), а также переговоров, которые были проведены с кредиторами, инвесторами, и тому подобное. Это позволит снять страх перед будущим, сократить время паники или совсем избежать ее.

  2.9.Проведение кадрового маркетинга: поиск и привлечение 
нового персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечают заданием антикризисной программы предприятия.

     Антикризисное управление персоналом предусматривает  не только высвобождения работников, профессиональные характеристики которых не отвечают заданием антикризисной программы, но и поиск, и привлечение новых сотрудников. Количественные и качественные параметры дополнительного привлечения или замены персонала определяются антикризисной программой предприятия, расчетом плановой (необходимой) численности работников, созданными профессиограммами отдельных должностей, в которых определяется комплекс качеств сотрудников, что претендует на данную должность. 
Важным стратегическим направлением антикризисного управления персоналом считается проведение кадрового маркетинга, направленного на поиск персонала, необходимой численности и качества.

       Перспективными путями признаются:

1) поиск перспективной  молодежи ВНЗ и техникумов, предоставления  им помощи, в подготовке и защите дипломных работ, прохождении практики (стажировке), заказе дипломной работы или специальных исследований, выплате стипендий или стимулирующих выплат, за счет средств предприятия; 2) заключение договоров со специализированными агентствами, способными подобрать персонал в соответствии с определенными требованиями;

3) взаимодействие  с фирмами, которые осуществляют  лизинг персонала, то есть временное  трудоустройство кадров соответствующей  квалификации;

4) формирование  собственных центров подготовки  кадров, особенно первичного звена;

5) размещение  заказа на подготовку узких  специалистов и тому подобное. 
 
 
 

 2.10. Организация учебы и повышения квалификации персонала

Важное значение для поддержки существующего и повышения уровня кадрового потенциала кризисного предприятия имеют 
организация учебы и повышение квалификации персонала. На 
первый взгляд, создается впечатление, что данная работа обременяет предприятие дополнительными расходами, а следовательно, не является первоочередной. 
Однако такая точка зрения обманчива, современный специалист должен постоянно пополнять и обновлять свои знания и навыки, поскольку процесс морального старения знаний за последнее десятилетие существенно ускорился. Исходя из этого, неотъемлемой составляющей антикризисного управления персонала признается: 
- поддержка необходимого профессионального уровня персонала, в том числе временно не работающего,

- ознакомление его с современными достижениями в науке, технике, технологии и тому подобное в соответствии с профилем предприятия (фундаментальная профессиональная подготовка); 
- обеспечение работников знаниями и навыками, необходимыми для работы в новых условиях, в том числе с учетом изменений, предусмотренных антикризисной программой (опережающая учеба); 
- формирование оптимального психологического климата в коллективе, взаимопонимания и сотрудничества в новых условиях (командная подготовка); 
- профессиональная переподготовка работников в связи с освобождением (адаптационная подготовка). 
 
 
 
 
 
 
 

 2.11. Мобилизация кадрового потенциала на решение заданий реальной антикризисной программы предприятия, преодоления сопротивления, нововведениям и изменениям, предусмотренным антикризисной программой. В зависимости от времени, которое есть в распоряжении субъекта антикризисного управления, остроты и тяжести кризиса преодоления противодействия, со стороны персонала осуществляется с помощью отмеченных ниже методов.

1. Принудительный метод. Предусматривает использование силы для преодоления противодействия со стороны персонала. Данный метод имеет существенную стоимость и нежелательный метод в социальном аспекте, но позволяет в условиях жестких часовых ограничений обеспечить быстрые изменения. Используется тогда, когда природа и причины противодействия понятны и могут быть нейтрализованы.

2. Метод адаптивных изменений. Предусматривает постепенные незначительные изменения в течение достаточно длительного периода. Реализуется в случае отсутствия часовых ограничений и слабого противодействия изменениям. Процессом руководит не администрация, а специально созданная группа. Конфликты в коллективе разрешаются путем достижение компромиссов, соглашений, перемещений, и тому подобное. 
3. Метод „аккордеона". Является промежуточным между принудительным методом и методом адаптивных изменений. Предусматривает комбинирования мероприятий и действий в зависимости от развития событий во внешней среде. Как правило, при использовании этого метода создается „стартовая площадка" - первая ячейка внедрения изменений, опыт которого широко рекламируется, распространение новой модели деятельности (внедрение изменений) поддерживается могучими программами мотивации. 
Процесс мобилизации кадрового потенциала предприятия на решение новых заданий, предусмотренных антикризисной программой, проходит такие основные фазы: 
а)фаза агитации, основные задания которой заключаются в создании у работников ситуации дискомфорта, осознания своей личной значимости, для выживания предприятия; формировании имиджа надежного и влиятельного лидера, способного вывести предприятие из кризисного состояния; установлении межличностных коммуникаций между субъектом антикризисного управления и персоналом предприятия; 
б)фаза профессионального роста - в ходе которой создаются условия для повышения квалификации работников предприятия; обеспечивается высокая мотивация к саморазвитию; используется специальный инструментарий для эффективного взаимопонимания и эмоциональной поддержки; формируется предпринимательская культура; 
в)фаза интеграции - закрепление в культуре кризисного предприятия новых образцов деятельности и поведения; реализация серии новых перспективных проектов, что позволяет объединить усилие всех работников кризисного предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.12. Усовершенствование системы мотивации и стимулирования персонала в соответствии с заданиями и ограничениями кризисного периода. 
Наиболее болезненным вопросом антикризисного управления персоналом является коррекция системы мотивации и стимулирования труда, направленная на повышение эффективности стимулирования персонала предприятия. 
Ограниченность финансовых ресурсов предприятия, как правило, обусловливает снижение уровня средней заработной платы (пересмотр в бок уменьшения должностных окладов, сдельных расценок, и отказ (полную или частичную) от разнообразных социальных программ и стимулирующих 
доплат). Безусловно, это негативно воспринимается трудовым коллективом. 
Одновременно целесообразно провести существенную коррекцию существующей системы стимулирования труда, основными направлениями которого признаются такие: 
- рационализация соотношения между гарантированной (должностной оклад) и переменной (оплата по сдельным расценкам, премии, доплаты) частями фонда оплаты труда (как свидетельствует заграничный опыт, оптимальным следует считать соотношение ЗО- 40: 60-70); 
- рационализация соотношения между оплатой труда отдельных категорий персонала, отдельных личностей, снятия необоснованных доплат, надбавок и других преференций, выплата которых обусловливается „минулими" успехами работников; увеличение частицы персонала, размер оплаты труда которых, не гарантированный (тем, которое платится в любом случае), а зависящий от реальных результатов их труда; 
- усовершенствование премировочных систем за двумя основными направлениями: а) дифференциации уровня премий в зависимости от трудового вклада, активности и инициативности отдельных работников; б) выплаты премий только за выполнение показателей, которые непосредственно зависят от лиц, которым выплачивается премия; 
- повышение внимания к коллективным формам организации и оплаты труда, при которых общий объем фонда оплаты труда определяется единственной коллективной расценкой, а индивидуальный - определяется путем распределения непосредственно в трудовом коллективе; 
- внедрение разнообразных социальных программ и преференций относительно оплаты труда, режима труда и отдыха, учебы, и тому подобное, выплаты по которых будут иметь место в будущем и только в случае достижения соответствующих плановых показателей (взаимоувязываемыми с целевыми параметрами антикризисной программы); 
- стимулирование персонала бонусами на приобретение паев (акций) предприятия по фиксированным ценам после выхода из кризисного периода и возобновления жизнеспособности предприятия. 
Реализация этих мероприятий позволяет, с одной стороны, снять финансовое напряжение, поскольку текущие расходы на персонал являются минимальными, во-вторых, создать могучий мотивационный рычаг выполнения заданий антикризисной программы.