Особенности управления персоналом кризисного предприятия

  2.3. Стратегия поведения антикризисного управляющего

   2.3.1. Природа  производственных конфликтов 
Успех деятельности антикризисного управляющего зависит, как минимум, от решения двух проблем, обусловленных его отношениями с коллективом кризисного предприятия. Во-первых, проблемы своей собственной адаптации к новой должности - и в связи с этим к новой профессиональной деятельности, а также, как правило, к новому трудовому коллективу. Во-вторых, проблемы мобилизации и обновления кадрового потенциала кризисного предприятия.  
Стратегия поведения антикризисного управляющего по отношению к коллективу предприятия обычно тяготеет к одному из двух, полярных по своей направленности подходов: технократическому или адаптивному. При технократическом подходе организация понимается как механическая система, кризис в ней вызван дисфункцией, преодолеть которую можно, заменяя те или иные элементы, отлаживая работу управленческих механизмов. При адаптивном подходе организация понимается как органическая система, кризисы в ней носят естественный характер и обусловлены сменой фаз ее эволюции.  
   Антикризисные управляющие сталкиваются с двумя типами конфликтов на кризисном предприятии:  
1. Конфликты, в которые он вовлечен в качестве одной из действующих сторон.  
2. Конфликты, возникающие в трудовом коллективе, которые он должен урегулировать (разрешить), выполняя свою функцию руководителя.  
Современные исследования позволяют утверждать, что конфликтогенность ситуации предприятия, находящегося в условиях кризиса, задается следующими основными факторами:  
1. Готовностью/неготовностью коллектива кризисного предприятия к стратегическим изменениям;  
2.  Взаимовосприятием (принятием/непринятием) антикризисного управляющего и коллектива кризисного предприятия;  
3. Особенностями организационной культуры кризисного предприятия.  
Рассмотрим подробнее каждый из указанных факторов в отдельности. 
Готовность коллектива к стратегическим изменениям обусловливается, с одной стороны, характером мотивации работников и, с другой - уровнем их профессиональной компетентности. С точки зрения данного показателя можно выделить четыре ситуации, с которыми приходится иметь дело антикризисному управляющему (табл. 2).

                                                                                                           Таблица 2. 

Ситуация №1. Работники организации хотят  работать в новых условиях, и хорошо подготовлены для этого. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для такой организации характерны прежде всего ценностные конфликты.  
В коллективе предприятия обострено отношение к профессионализму антикризисного управляющего. Высокий риск ценностных расхождений, которые могут быть замаскированы готовностью к изменениям. От управляющего требуется умение сформулировать образ будущего и приемлемые для коллектива цели и ценности. Рекомендации: управляющий может включаться в возможные конфликты, в том числе и в качестве инициатора.  
Ситуация № 2. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно хорошо подготовлены для этого. В такой организации на первый план, как правило, выступают функционально-ролевые конфликты.  
В качестве одного из источников конфликта могут выступить недостаточные педагогические качества антикризисного управляющего. Его стратегическая задача - организовать процесс повышения профессиональной компетентности работников. Другой источник конфликтов - трудности с освоением новых профессиональных ролей как персоналом, так и управляющим.  
Рекомендации: управляющему нельзя включаться в конфликтные отношения с персоналом, необходимо переводить возникающие противоречия в план профессионального развития. Главным средством преодоления конфликтов для управляющего является инструктирование подчиненных.  
Ситуация № 3. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но хорошо подготовлены профессионально. В такой организации на первый план, как правило, выступают ориентационные конфликты.  
Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости "принуждение - конфликт " - либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и в этом случае наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается, и тогда остается лишь избавляться от "идейно противостоящих" работников. 
Рекомендации: активно использовать конфликт в качестве средства мобилизации и обновления потенциала. В качестве средства управляющий может использовать ситуационно ориентацию на дистанцирование или интеграцию.  
Ситуация № 4. Работники организации не хотят работать в новых условиях, и недостаточно подготовлены профессионально. В такой организации на первый план, как правило, выступают коммуникативные конфликты.  
В данном случае управляющий имеет дело с неким симбиозом функционально-ролевых и ориентационных конфликтов. Коллектив пытается взвалить всю ответственность за происходящее на антикризисного управляющего. Рекомендации: одновременное использование средств, описанных для ситуаций 2 и 3.  
Взаимовосприятие антикризисного управляющего и работников кризисного предприятия. 
С точки зрения данного параметра ситуации, в которых приходится действовать антикризисному управляющему, различаются, с одной стороны, тем, ориентируется ли он в своей деятельности на интеграцию с коллективом предприятия или стремится дистанцироваться от работников предприятия, занимая по отношению к последним как бы особую позицию, а с другой - принимает ли его коллектив предприятия в качестве "своего" или рассматривает в качестве "чужого".  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.Анализ стратегии  управления персоналом предприятия  в условиях антикризисного управления 

3.1 Общая характеристика  кризисной ситуации на предприятии

  ЗАО Фабрика «КРАСНОДЕРЕВЩИК» расположена в России, в городе Челябинске. Предприятие основано в 1993 году как узкоспециализированное предприятие для производства межкомнатных дверей. Сейчас в компании работают 950 сотрудников, из них 420 человек трудится в производственном секторе. Фабрика располагает собственным автотранспортным предприятием, строительным подразделением, производством художественного и декоративного стекла, а так же сетью собственных розничных магазинов и широко развитой дилерской сетью, где при реализации продукции, происходит постоянное изучение тенденций потребительского спроса и испытание новых моделей дверей.  В период 2000-2003 гг. на предприятии проведено полномасштабное техническое переоснащение, осуществлен переход на технологии и оборудование класса «А». В настоящее время 3/4 применяемых технологических линий по производству межкомнатных дверей имеют дату выпуска, не ранее 2000 года. В ряде линий используются новационные технологии, не имеющие аналогов в России. В частности, способ вакуумного упрочнения и грунтования светоотверждаемыми полимерами поверхности натурального шпона. Развитая инфраструктура и наличие вспомогательных производств сводят к минимуму зависимость от внешних поставщиков. Например, наличие собственного производства декоративного стекла не просто ограждает от высокого уровня нестабильности в этом секторе, но и дает возможность компании предлагать покупателям дверные комплекты с законченным дизайном. Ежемесячно на фабрике производится 35 тысяч дверных блоков в полном ценовом ассортименте, от «эконом» класса до класса «премиум» с разными видами отделки в том числе и закрытопористой отделкой шелковистого глянца (самой сложной и дорогостоящей).

В сентябре 2006 года было запущено в эксплуатацию новое производственное подразделение, рассчитанное на производство дополнительно 20 000 комплектов в месяц дверей экономического класса.

     Производство  межкомнатных дверей фабрики "Краснодеревщик" осуществляется с соблюдением экологических  норм на современном оборудовании по новейшим технологиям, и отвечает европейским стандартам качества. Предприятие ориентировано на производство межкомнатных деревянных дверей с натуральным и искусственным покрытием в различной цветовой гамме, а также полного ассортимента комплектующих к ним.

     За  последние несколько месяцев  фирма смогла существенно увеличить  ассортимент, что повлекло за собой  увеличение количества мебельных салонов, с которыми она сотрудничает, а  также увеличения количества заказов на межкомнатные двери. Такое резкое расширение повлекло за собой нехватку профессиональных кадров, что в свою очередь снизило качество производимого товара. Довольно часто возникали проблемы по срывам сроков выполнения заказов и в некоторых случаях разрыва договоров на выполнение этих заказов, что конечно не смогло не сказаться на полученной прибыли. Каждый раз при разрыве договора по вине изготовителя фирма теряла от 10 до 25 процентов от стоимости заказов.

     Все выше перечисленное имело не очень  приятные последствия для специалистов фирмы, так как им приходилось работать сверхурочно. При этом руководители не старались чем-то поощрить персонал за сверхурочную работу. В персонале начало проявляться недовольство, некоторые специалисты уволились, посчитав, что руководство не уделяет им должного внимания. Такой поворот событий еще больше осложнил работу тем, кто остался. Даже увеличение процентной ставки рабочим за изготовление дверей не привело к улучшение климата в коллективе. Фирме с большим трудом удалось уложиться в сроки, установленные договорами и не потерять некоторые мебельные салоны.

     Также организация столкнулась с рядом других проблем. В том числе: уменьшение количества клиентов, сокращение прибыли, падение спроса на сопутствующие товары. Как следствие возник целый ряд внутренних проблем: несвоевременная выплата заработной платы, нарастание социальной напряженности.  
Таким образом, можно говорить о кризисе на предприятии. При кризисе важной является проблема управления.  
На рассматриваемом предприятии произошел кризис неплатежеспособности и нехватка высококвалифицированных специалистов.  
Предприятие не способно погасить свои долги. Причиной такого кризиса чаще всего является несвоевременное поступление средств в бюджет от других уровней бюджетной системы, разовые незапланированные расходы бюджета, необходимость формировать резервные фонды. И действительно, задержка в поступлении денежных средств на счет организации вследствие несвоевременных проплат от клиентов явилось основной причиной кризиса.

       По длительности возникший кризис относится к краткосрочному, тем не менее требуется достаточная программа по выводу предприятия из сложившейся ситуации.  
По стадии кризис определяем как обратимый. Администрация предприятия способна самостоятельно произвести преобразования в экономической, финансовой, социальной сферах, в результате которых платежеспособность восстановиться. 
 
 
 
 
 

3.2 Антикризисные  меры управления персоналом предприятия   
На данном этапе развития, по моему мнению, для предприятия «Краснодеревщик» основными задачами являются:

1) восстановление или восполнение коллектива специалистов;

2) поиск новых мебельных салонов для сотрудничества;

3) разработать систему увеличения накопительного фонда предприятия. В перспективе мера должна позволить закрыть задолженность.

Считаю, что необходимо помимо поиска новых специалистов попытаться довести профессиональный уровень уже имеющихся до необходимого, чтобы нововведения не встречали препятствий хотя бы на этапе производства. Необходимый уровень профессиональной подготовки персонала можно достичь обычным путем: курсы повышения квалификации, обучение по вечерней форме (обязательно с прохождением практики). Но фирма имеет нескольких специалистов, которые могли бы выступать в качестве преподавателей, и я считаю, что для фирмы такой вариант гораздо выгоднее, так как специалист, проработавший на фирме довольно продолжительное время, знает все особенности производства лучше, чем преподаватель в учебном заведении. Такое обучение может быть гораздо эффективнее и пройдет быстрее. К тому же в этом случае фирма сэкономить. Для введение такой практики необходимо, в первую очередь, привлечь к этой работе специалистов, убедить их в том, что это жизненно необходимо для дальнейшего развития и расширения фирмы, показать им что все возможные улучшения, произошедшие на фирме, повлекут за собой и увеличение зарплаты, и повышение их опыта, и улучшение условий работы и т.д. Всего этого можно добиться проведением нескольких семинаров, на которых дополнительно можно узнать мнение специалистов по данном вопросу, выслушать предложения и замечания, которые в последствии могут помочь руководителю. Помимо увеличения профессиональных навыков, необходимо уделить повышенное внимание вопросам повышения дисциплины производства, мотивации персонала. В частности, необходимо чаще проводить инструктажи по технике безопасности, так как в последнее время чаще стали происходить мелкие производственные травмы, персонал стал меньше применять защитные средства. За последние три месяца были введены некоторые правила для повышения ответственности персонала за проделанную работу, такие как: штрафы за нарушение трудовой дисциплины, халатное отношение к трудовой деятельности; с другой стороны - премии за хорошую, качественную работу. На практике работают в основном только штрафы. Оказалось, что руководство не готово платить премии за дополнительную работу. В конечном итоге это привело к обратному эффекту. В коллективе стали чаще проявляться недовольство действиям руководства, начались конфликты, что привело к увольнению нескольких сотрудников. Я считаю, что в данном случае нужно или строго соответствовать правилам штрафов и премий, или вообще отказаться от такой стратегии. Возникает вопрос о мотивации труда персонала. В данной ситуации будут наиболее полезным следующее: