Отчет о реструктуризации ЗАО «Строй-Алтис»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ   ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ   УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«АЛТАЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» 

        МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, МЕНЕДЖМЕНТА 

И ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

КАФЕДРА «Экономики, социологии труда и управления персоналом» 
 
 

Отчет о реструктуризации ЗАО «Строй-Алтис» 

По дисциплине: Стратегические альянсы и реструктуризация предприятий.

 
 
 
 
 
 
Выполнила студентка  1 курса магистратуры, группы 212а

Е.А. Иванова

____________________

Научный руководитель:

Профессор

С.Н.Кудрявцева

____________________

Работа  защищена

«___» _________ 2012 г. 

Оценка______________ 

Новосибирск 2012 

   1 Анализ внутренней среды ЗАО «Строй-Алтис»

1.1 Краткое описание Группы компаний

   Группа  компаний «Строй-Алтис» работает на рынке недвижимости с 1997 года и является крупным участником инвестиционно-риэлтерского рынка Московского региона, со специализацией в сегменте жилья экономического и бизнес классов. Одним из конкурентных преимуществ Группы компаний «Строй-Алтис» является то, что Группа оказывает весь комплекс услуг на рынке недвижимости, включая осуществление функций инвестора, заказчика строительства, риэлтерские услуги, услуги по оформлению прав собственности, консультации по ипотечным программам, согласование перепланировок, ремонт, дизайн и декорирование помещений, эксплуатацию и техническое обслуживание зданий, подрядные и строительно-монтажные работы. С 2008 по 2011 гг. Группой инвестировано в строительство 203 142 кв.м. жилья, в том числе в Москве – 96 656 кв.м., Московской области – 99 014 кв.м., Сочи – 8 159 кв.м. До конца 2011 г.  В октябре 2011 г. планы Группы по инвестированию строительства жилья в 2011 г. выполнены на 88,2%.

   Уменьшение  валовых поступлений (выручки) за 2009 г. – 9 месяцев 2010 г. при значительном росте объемов инвестирования в строительство жилья в натуральном выражении объясняется цикличностью процесса строительства и тем, что в производственную программу включены новые объекты, по которым в этот период проводятся проектные разработки и подготовка к строительству, не требующие таких больших инвестиций, как на стадии выполнения непосредственно строительно-монтажных работ (см. табл. 2.1) . Группа компаний планирует формирует значительный объем выручки в четвертом квартале 2006 г. В структуре привлеченных средств Группы основную часть составляют средства соинвесторов, их доля на 01.10.2006 составляет около 80%.

   Реализация  комплексных проектов позволяет  Группе компаний «Строй-Алтис» добиться существенных преимуществ в конкурентной борьбе. Во-первых, упрощается координация всех бизнес-процессов. Во-вторых, качество работ на каждом этапе подтверждается цепью гарантийных обязательств, что выгодно отличает компанию от конкурентов в глазах покупателей жилья.

1.2 Организационно - управленческий анализ

   Группа  «Строй-Алтис» объединяет 6 компаний, специализирующихся на оказании различных работ и услуг в сфере недвижимости. Основной компанией Группы является ЗАО «Строй-Алтис», осуществляющая инвестиции в строительство. Формирование Группы компаний началось в рамках главной компании ЗАО «Строй-Алтис» путем создания организационно-функциональных подразделений. В связи с увеличением объемов деятельности и с целью формализации отношений между отделами они были выделены в отдельные компании – 100% дочерние общества ЗАО «Строй-Алтис».

   В 2004 г. были учреждены:

   1. ООО  «Строй-Алтис-Эксплуатация» (ООО «ЖК-Эксплуатация»).

   2. ООО  «Управляющая компания «Строй-Алтис-Сервис» (ООО УК «ЖК-Сервис»).

   3. ООО  «Торговый Дом Недвижимости «Строй-Алтис» (ООО «ТДН «Строй-Алтис»).

   4. В  ноябре 2005 года было образовано  ООО «Строй-Алтис-Подряд» (ООО «ЖК-Подряд»), а в апреле 2006 года - ООО «Строй-Алтис – ФИНАНС» (ООО «ЖК-ФИНАНС»).

   Акционерами являются четыре юридических лица. Конечными бенефициарами Группы компаний являются физические. Они принимают все управленческие решения, осуществляют руководство деятельностью Группы компаний и в равной степени могут оказывать влияние на ее деятельность.

   После того, как в компании произошло  выделение отделов в отдельные  компании, эффективность деятельности этих уже компаний стремительно стала расти. В это время материнская компания на протяжении длительного времени испытывает трудности с организацией проектов строительства, с несвоевременностью утверждения его стадий, невыполнения в указанные сроки сотрудниками разного вида планов по проекту. В связи с этим происходила задержка начала строительства объекта на достаточно длительный срок, невыполнение плана по договорам с партнерами и контрагентами, люди, приобретающие квартиры были обмануты, были обременены ожиданием сдачи в эксплуатацию домов.

   Для выявления  проблемного места в организации  проекта строительства руководству  компании было предложено лично пройтись по всем этапам организации проекта  строительства, проследить за процессом  работы сотрудников компании, за качеством выполнением ими надлежащих обязанностей и за количеством времени, потраченного на организацию проекта.

   После проведенной работы выяснилось, что  сам процесс прохождения проекта  по разным отделам компании организован  неправильно, неэффективно. Выяснилось, что «узкое» место находится в плохом взаимодействии отдела по управлению проектами и отдела маркетинга. Требуется слишком много времени на утверждение маркетинговых исследований рынка и составления маркетингового отчета по каждому объекту строительства, информация о которых необходима в первую очередь отделу по управлению проектами для составления проекта программы строительства. После проведения маркетинговых исследований, отдел маркетинга отправляет свои заключения генеральному директору, там эти документы задерживаются на долгий срок в связи с огромным объемом работы генерального директора и только потом направляются в отдел по управлению проектами . Иначе говоря, эти две организационные единицы слишком долго «ждут» друг друга, и все это замедляет дальнейший процесс организации проектов строительства, что приводит к негативным последствиям деятельности компании, подрыву ее репутации. А направление маркетинговых исследований и описания планов маркетинга по каждому из проектов сразу генеральному директору является нецелесообразным, так как генеральный директор планирует инвестиционную программу вместе с отделом по развитию инвестиционных программ в самом начале всего процесса и только в конце согласует и утверждает организацию проекта программы строительства после того, как этот проект пройдет по всем стадиям его организации. Видимо, такой ход процесса был верным, когда рынок недвижимости еще только развивался в России, когда шла борьба за престижные площадки для застройки, борьба за лидерство в отрасли и.т.д. Но на сегодняшний день, когда Москва и Московский регион полностью застроены, имеет смысл пересмотреть ход действий компании для осуществления эффективной деятельности в таких сложных условиях. Действия должны быть направлены на разрешение настоящей ситуации с целью укрепления компании.

1.3 Финансовый анализ

   Анализ  финансовых показателей деятельности компании является одним из важных, так как такого рода анализ с применением  количественных показателей наглядно показывает ситуацию организации, в которой она находится в момент диагностики. Итак, проанализируем деятельность компании ЗАО «Строй-Алтис» за последний период ее деятельности.

   В течение 2009 г. активы Компании сократились на 29,6%.

   В первом полугодии 2010 г. активы компании выросли на 70% в годовом исчислении. При этом в значительной степени рост связан с увеличением внеоборотных активов в разделе «Долгосрочные финансовые вложения», в котором отражаются инвестиции в форме приобретения паев жилищно-строительного кооператива, а также ростом статьи «Дебиторская задолженность», которая отражает инвестиции в строительные проекты, и статьи «Незавершенное строительство» по которой отражены инвестиции Компании в качестве заказчика строительства.

   Активы  компании на последнюю отчетную дату сформированы в основном за счет дебиторской задолженности, которая составляет 52% активов, что свидетельствует о значительной доле инвестиционных проектов, в которых Компания выступает соинвестором строительства. Долгосрочные финансовые вложения на последнюю дату составляют 22% активов. Прирост долгосрочных финансовых вложений с начала 2010 г. составил 878 млн. руб. В структуре пассивов компании преобладает кредиторская задолженность, которая отражает привлеченные средства соинвесторов. Кредиты и займы формируют 16% пассивов на последнюю отчетную дату. В течение всего периода деятельности Группа ни разу не имела задолженности по погашению текущих платежей по кредитам и займам и своевременно выполняла свои обязательства по погашению долгов.

   Анализ  операционных показателей показал, что выручка компании сформирована преимущественно за счет поступлений от реализации объектов недвижимости по инвестиционным договорам. Объем выручки по итогам 2008 г. относительно предыдущего года уменьшился на 49%. Основным фактором, обусловившим уменьшение выручки, является сдача готовых объектов в 2007 году, а также начало нового длительного цикла закладки очередных объектов Группы компаний, которые будут реализованы в течение 2007 -2010 гг.

   Несмотря  на снижение выручки за 2007 г. по сравнению с 2006 г. валовая прибыль продаж за это время увеличилась в 6,6 раз. Валовая прибыль отражает разницу между суммой фактических затрат, связанных с реализацией инвестиционных прав, услуг на рынке недвижимости и величиной поступлений от реализации инвестиционных проектов, оказания услуг на рынке недвижимости. Уменьшение выручки и одновременное увеличение прибыли обусловлено следующим: проекты, стартовавшие в 2006-2008 годах, в 2008 году реализовывались крупными партиями, но с меньшей рентабельностью; в 2009 году реализация площадей по данным проектам производилась в основном физическим лицам с большей рентабельностью; а также ростом цен на рынке недвижимости .

   Рост  валовой прибыли за 2009 г. по сравнению  с 2008 г. отразился и на динамике показателей прибыльности Компании. Так, валовая рентабельность за 2009 г. составила 10,9% против 0,7% в 2008 г., чистая рентабельность составила 9% против 5,9% в 2008 г. (см. табл. 2.4).

   Чистая  прибыль Компании относительно прошлого года уменьшилась на 19% и составила 84 млн. руб. Снижение чистой прибыли, главным образом, связано с увеличением расходов от реклассификации в 2009 г. по сравнению с 2008 г. Работа в рамках Федерального Закона № 214-ФЗ предполагает активное кредитование при развитии проектов на начальной стадии, как следствие – увеличение заемных средств кредитных учреждений и увеличение расходов на их обслуживание, что привело к увеличению расходов в отчете о прибылях и убытках за 2009 год.

   Таким образом, после проведенного финансового  анализа компании ЗАО «Строй-Алтис» можно сделать вывод о том, что на момент анализа ее финансовое состояние достаточно устойчивое, что объясняется хорошими операционными показателями и показателями финансовой устойчивости.

   Данный  анализ помог выявить особенность финансовой деятельности компании в том, что на протяжении всего своего существования в качестве источников финансирования ЗАО «Строй-Алтис» использует в гораздо большей степени заемные средства, чем собственные.

   Это не является отрицательным показателем  деятельности компании, а просто исторически сложившимся фактором, который в любом случае обеспечивает эффективную и финансово стабильную деятельность компании.

1.4 Анализ информационного обеспечения

   Компания  «Строй-Алтис» использует в своей деятельности новейшие информационные технологии, которые позволяют эффективно управлять строительным производством. Постановка информационных систем была произведена лучшими специалистами России. Остановимся подробнее на описании самих информационных инструментов компании.

   Незаменимым инструментом по обработке информации в деятельности компании является система CProject. CProject – корпоративная система  управления строительным производством, которая обеспечивает необходимую  прозрачность бизнес-процессов компании, позволяет многократно сократить сроки принятия ключевых решений. Система предназначена для планирования строительного производства, финансового планирования и анализа, ведения производственного учета, анализа хода выполнения строительно-монтажных работ. Главная цель системы - повышение экономической эффективности строительства вследствие детального планирования затрат при составлении бюджета и строгого контроля за его исполнением, ранняя диагностика рисков повышения стоимости и информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений, направленных на снижение таких рисков.