Разработка инженерных решений на предприятии

    2)  Высокая доля рынка достигается благодаря уникальности характеристик товара, применению действенных каналов продвижения товара, эффективной рекламе.

    3)  При широкой рыночной ориентации нужно обеспечивать снижение издержек и дифференциацию в регионально-территориальном аспекте.

    4)  При ориентации на отдельный (специфический) сегмент рынка важнейшим стратегическим направлением выступает эффективное управление маркетингом.

    5)  Конкурентная позиция на рынке во многом определяет динамику непроизводственных расходов и ценовую рыночную политику.

    Опыт  отдельных предприятий показывает, что повышение действенности  стратегического менеджмента при  неопределенности российского рынка возможно лишь посредством усложнения плановых процедур.

    Суть  организации работ по стратегическому  менеджменту сводится к достижению согласованности как непосредственно  между блоками, оказывающими влияние друг на друга, так и опосредованно в условиях постоянно обновляющейся информации. Подобную схему назовем нелинейной организацией стратегического управления. Главное ее назначение — повышение качества стратегического управления. Основной инструмент — согласование внутренней среды предприятия с внешними изменениями (закономерными и случайными). Практика прогрессивных западных фирм показывает, что такой подход значительно превосходит линейную схему организации в условиях неопределенности внешней среды независимо от ее природы. Иными словами, подобная организация процесса стратегического менеджмента эффективно противостоит формированию кризисных явлений в деятельности фирмы.

    Все многообразие и различие разрабатываемых  экономических стратегий поддастся логическому упорядочению при помощи широко распространенного метода логического квадрата.

    Главные блоки в этой схеме: «принцип»; «процесс»; «результат» — имеют определенное содержание и взаимосвязи.

    Горизонтальное  взаимодействие. Принцип — обоснование акцента в управлении предприятием. Наиболее распространенным в кризисной ситуации является целевой подход, высокая эффективность которого подтвердилась в российских условиях. Процесс — выражение эволюционного подхода к достижению цели через развитие организации.⁷

    Иными словами, процесс целедостижения распределен во времени и  предполагает изменение структуры предприятия. Результат — описание цели,   преследуемой   в   процессе   управления.   На   практике  описание желаемого   результата   осуществляется   через   систему   целей.   Такое положение не позволяет рассматривать цепочку «принцип — процесс — результат» как поэтапную процедуру получения результата. В условиях динамичной  рыночной  среды данная   цепочка по  характеру  является итерационной и нацеленной на поиск баланса результата, способа его достижения (процесса) и основного правила построения процесса.

    Вертикальное  взаимодействие.

    1. Цепочка «принцип — обоснованность — нормативно-правовое обеспечение». При разработке экономической стратегии в качестве основополагающего может выступать принцип ключевого положения целей — приоритетности проблем, которые выдвигаются перед предприятием в пространстве и во времени. Реализация данного принципа возможна за счет обоснованности разрабатываемых стратегических мероприятий на базе солидного информационного обеспечения. Стратегические мероприятия разрабатываются при современной нормативно-правовой поддержке хозяйственной деятельности как процесса развития.

    2.  Цепочка «процесс — организация — руководство». Экономическая стратегия представляется как процесс целенаправленного развития предприятия. Реализация процесса предполагает рациональную организацию посредством сочетания таких операций, как оптимальное распределение ресурсов, выбор графика движения, подготовка производства. Четкость в организации разработки и реализации экономической стратегии обеспечивается при помощи таких управленческих инструментов, как делегирование полномочий и ответственности, выбор наиболее рационального стиля управления дня достижения планируемого результата.

    3.  Цепочка «результат — координация — контроль». Результатами осуществления экономической стратегии и условиях переходной экономики могут выступать стабилизация производства, выход предприятия из кризисного состояния и достижение устойчивого роста прибыли —рентабельности продукции. Достижение данного результата обеспечивается путем координации целей структурных подразделений и всех работников. Инструментами координации являются: обсуждение проблем; принятие обоснованных управленческих решений; бизнес-планирование. Координации действий по достижению результата способствует контроль за принятыми управленческими решениями, включая самоконтроль работников. В условиях нестабильности главенствующую роль в разработке стратегии предприятия играют внешние условия, прежде всего сбытовые. Важнейшее требование при разработке стратегии — проведение комплексного анализа конъюнктуры рынка, а также нормативно-правовых актов, в том числе в сфере налоговой политики. Это требование можно выполнить путем согласования методов стратегического менеджмента и стратегического маркетинга посредством комплексной разработки стратегии продукта.

    Ключевым  стратегическим требованием выступает  также обеспечение со стороны производителя поддержки создаваемого товара на протяжении его жизненного цикла, прежде всего на стадии эксплуатации. Это требование выполняется при следующих условиях: учете запросов заказчиков (потребителей); оптимизации материальных потоков, исключении нерациональных и встречных материальных потоков; минимизации уровня разделения труда и размера заказа и в то же время обеспечения непрерывности производства.

    Как показывает анализ, вопросам разработки действенной стратегии продукта на промышленных предприятиях уделяется  недостаточное внимание. По-прежнему далеки от требуемого уровня качество, внешний вид и упаковка выпускаемых товаров, явно недостаточен уровень организации процесса продвижения товаров в системе управления. На многих промышленных предприятиях отсутствует стратегия «передовых рубежей», основанных на инновационных преобразованиях, а также стратегия тотального качества но этапам и фазам жизненного цикла товара.

    В этих условиях эффективность действия государственного регулирования антикризисной деятельности предприятий должна оцениваться по величине доли предприятий, активно реализующих первые из четырех рассмотренных экономических стратегий. Предприятия, способные реализовывать подобные стратегии, обладают двумя необходимыми качествами: во-первых, менеджмент опирается на команду предприимчивых руководителей разного уровня управления и, во-вторых, их действия профессионально грамотны в условиях неопределенности рынка. Это позволяет упорядочивать деятельность на уровне хозяйствующего субъекта.

    Вместе  с тем применение подобного критерия оценки государственного регулирования антикризисных процессов в национальной экономике позволяет корректировать эту деятельность также на государственном уровне. Задействование всего арсенала антикризисных мер на обоих уровнях управления экономикой является необходимым условием эффективности системы антикризисного управления.⁸

    Стратегия антикризисного управления в первую очередь необходима менеджерам и  собственникам бизнеса. Без перестройки  на работу в режиме кризиса привлечение  дополнительных средств может только ухудшить ситуацию и в конечном итоге приведёт к банкротству. Антикризисное управление бизнесом коренным образом отличается от управления в условиях растущего рынка и всеобщего благосостояния.

    Важно понимать: реструктуризация – инструмент спасения, но не само спасение. В случае операционной нерентабельности бизнеса антикризисная стратегия бесполезна - поможет только коренная перестройка предприятия, и чем раньше эта перестройка начнётся, тем больше шансов у бизнеса остаться на плаву.

    Антикризисная стратегия всегда определяет три  основных направления действий для менеджеров предприятия:

    1. Изыскание способов увеличить  доходы. Речь идёт, во-первых, о мобилизации  внутренних резервов - анализ выхода  на новые рынки, повышение планов  продаж коммерсантам, расширение  номенклатуры продукции. Понятно, что в условиях кризиса реализовать эти меры сложнее, чем в обычное время – в этом и состоит сложность антикризисного управления (хотя это зависит и от того, является отрасль цикличной или нет – продажи картофеля, например, в период кризиса растут, а продажи предметов роскоши снижаются). Во-вторых, надо продумать возможности продажи активов, не задействованных в текущем бизнесе, для погашения части задолженности из доходов от продажи.

    2. Возможности сокращения издержек. Антикризисное управление предприятием всегда ассоциируется с масштабным снижением издержек, «cost cutting». Это и уменьшение ФОТ, и отказ от реализации некоторых инвестиционных проектов, и сокращение операционных расходов. Важным также будет продажа руководителем S-класса и пересадка на Камри, с уплатой разницы в счёт погашения кредита. Банкиры высоко оценят это.

    Пример: Цитата из прессы: «Визит директоров "Большой  тройки" американского автопрома  в Вашингтон в середине ноября для обсуждения правительственного займа автокомпаниям на 25 млрд. долларов США отметили многие политики… Все трое прилетели в столицу США на личных самолётах... Согласитесь, немного глупо смотреть на то, как председатель правления концерна прилетает в Вашингтон уговаривать Конгресс на собственном самолете. Не логичнее было бы устроить показательный момент прибытия на общественном рейсе, который бы показал всем, что компания экономит на каждой возможности?».

    3. Сокращение финансового цикла,  снижение потребности в оборотных  средствах. Если два предыдущих  направления антикризисного управления предприятием вполне очевидны, то сокращению финансовому циклу практически всегда незаслуженно уделяют меньше всего внимания, хотя снижение потребности в оборотных средствах значительно облегчает процесс реструктуризации обязательств компании. Здесь речь может идти о пересмотре политики работы с покупателями и сокращении отсрочек (хотя это явным образом идёт вразрез с п. 1), и, наоборот, о попытке договориться об отсрочках с поставщиками. Возможен вариант, когда для сокращения операционного цикла потребуется сменить поставщика или дилера (например, на находящегося ближе, но менее выгодного по условиям) – для этого, безусловно, потребуется тщательно просчитывать сравнительные варианты сотрудничества с разными контрагентами. Может потребоваться и пересмотр производственного цикла – например, замена собственного, более длительного, производственного процесса, на более быстрый аутсорсинг, пусть и с потерей маржи.

    Если  антикризисное управление предприятием не приводит к положительным результатам – требуется существенная реструктуризация бизнеса: переориентация производства, аварийная модернизация оборудования, закрытие неприбыльных направлений, избавление от непрофильных активов, полный пересмотр коммерческой политики.

    Как становится понятно, антикризисная стратегия – это не просто мозговой штурм, а долгая и профессиональная работа по моделированию и анализу различных вариантов действий. Она потребует полной занятости всех топ-менеджеров и собственников компании, а, скорее всего, и привлечения внешних специалистов.

    Проработав  в рамках антикризисной стратегии  комплекс мероприятий, целесообразно  составить подробный сетевой  план-график, в котором будут отражены все необходимые для реализации намеченных Вами мер действия, с  точным указанием исполнителей, источников финансовых или материальных ресурсов, ответственности и т.п. (вот это и является на самом деле бизнес-планом). Документ покажет Вам, как необходимо действовать, достаточны ли предполагаемые ресурсы, и поможет убедить банк в реальности антикризисной стратегии и серьёзности Ваших шансов на успех в сложном деле возврата реструктурированных кредитов.

    На  основе механизмов оперативного управления разрабатывается комплексная программа  антикризисного управления, которая  должна включать мероприятия по внесудебному оздоровлению предприятия с целью вывода его из кризиса. По нашему мнению, система мер антикризисного управления может иметь следующий вид (рис. 1.1.). 

    Рис. 1.3. Комплексная программа антикризисного управления

    Основные  составляющие программы, как явствует из рис. 1.1, призваны не только стабилизировать деятельность предприятия, но и повысить его эффективность, то есть максимально отдалить от состояния банкротства. Как уже было сказано, такой подход обусловлен не только субъективными представлениями автора об антикризисном управлении, но и богатым отечественным и зарубежным опытом, имеющем многолетние наработки и апробацию.

3. Основы разработки антикризисной тактики.

    На  основании выбранной стратегии  у руководства появляются варианты управленческих решений:

• Которые необходимо оценить:
• Определить возможные последствия решения для деятельности компании или ее частей
• Выявить риски, возникающие в результате принятия или непринятия решения
• Сравнить альтернативные варианты

    То  есть единственным выходом в кризисной ситуации  -  грамотно оценить текущую ситуацию на предприятии, оптимизировать работу и использовать весь опыт для принятия дальнейших антикризисных решений. В том числе:

• оптимизировать сроки и ресурсы по текущим проектам;
• увидеть самому и иметь возможность показать инвесторам  реальное финансовое положение предприятия;
• оптимизировать работу с поставщиками;
• повысить эффективность использования инструментов, механизмов и строительной техники;
• скрупулезно и реалистично планировать новые проекты.