Разработка инженерных решений на предприятии

    Как строительной компании преодолеть кризис с минимальными потерями, как использовать имеющиеся ресурсы для дальнейшего  развития, как сохранить рентабельность бизнеса, как не потерять трудовые ресурсы, где получить необходимое финансирование для завершения строительства?

    Все эти вопросы волнуют руководителей  строительных компаний так же, как  и руководителей предприятий  других отраслей, которых коснулся мировой финансовый кризис. Единственный выход - грамотно оценить текущую  ситуацию на предприятии, оптимизировать работу и использовать весь опыт для принятия дальнейших антикризисных решений.

    В строительстве можно выделить несколько специфичных для отрасли антикризисных задач.

    Задачи: Привлечь инвестиции под новые проекты.

    Риски: Невыполнение обязательств перед кредиторами, банкротство.

    Данные для правильного решения: Финансовая модель проекта, прозрачная история текущих и прошлых проектов.

    Задачи: Завершить текущие строительные проекты к сроку.

    Риски: Потеря качества работ, неэффективное перераспределение ресурсов между площадками.

    Данные для правильного решения: Информация о ходе проекта, о загруженности ресурсов, точный прогноз закрытия этапов.

    Задачи: Повысить эффективность работ.

    Риски: Изменение сроков проектов, корректировка бюджетов.

    Данные для правильного решения: Данные о простоях строительной техники, выработки строительных бригад.

    Задачи: Оптимизировать работу с поставщиками стройматериалов, уменьшить количество посредников.

    Риски: Изменение ценовых условий, потеря контактов поставщиков, связанная с уходом персонала.

    Данные для правильного решения: Единый центр информации о поставщиках, история работы с ними. 
 
 
 
 
 
 

    Методика  разработки антикризисной  стратегии и тактики  в современных  условиях.

    2.1. Обоснованный выбор  стратегии в условиях  кризиса.

    Концепция  антикризисного  управления включает  в  себя  прежде  всего  стратегические  и тактические  методы  анализа  финансово-хозяйственной деятельности предприятия.⁹

    Стратегический  подход. Он предполагает проведение    анализа  среды,  в  которой  действует предприятие,  определение миссии  и целей,  анализ и выбор стратегии, реализацию стратегии, оценку и контроль осуществления стратегической линии.

    На  основе  проведенного  анализа  разрабатывается  стратегия  антикризисного  управления.  К  числу  задач  по  выводу  фирмы  из

    кризисного  состояния  в первую очередь относится  разработка  стратегии  антикризисного  управления.

    Она  многовариантная,  но  должна  базироваться  на выборе  лишь  одного  из  них. В  результате  резкого изменения  внешней  среды  коренным  образом меняется и стратегия фирмы. Кризисное состояние экономики  заставляет  терпящую  бедствие компанию  выбрать  другой  вид  менеджмента.

    Практическая  деятельность  строительных предприятий  в условиях  кризиса  ориентирована  в  основном  на осуществление срочных  финансовых мероприятий, обеспечивающих  решение  сиюминутных  задач финансового оздоровления, улаживание отношений с  кредиторами. 

    В  целом  можно  сказать,  что  стратегия - это системный  подход, обеспечивающий организации сбалансированность и общее направление роста. Причем, если внешняя среда,  условия конкуренции,  технологии производства  продукции меняются  медленно  и постепенно,  руководство фирмы столь же постепенно  адаптируют  свои  навыки  работы, пользуясь  накопленными  знаниями,  опытом.

    Стратегия  - это  инструмент,  который  может  серьезно  помочь  фирме,  оказавшейся  в  условиях нестабильности,  университету,  потерявшему престиж,  а  также  при  сбоях  в  обеспечении правопорядка,  в  работе  системы  здравоохранения и  городского  коммунального хозяйства.¹⁰

    В  условиях  кризиса  в  качестве первостепенной  выдвигается  задача,  во что бы то ни  стало  удержать  производство  «на  плаву», сохранить  основные  фонды  и  ключевые технологии,  ядро  трудового коллектива,  т.е. стабилизировать положение в бизнесе на  до кризисном уровне    или чуть  ниже  его.  Не  менее важно,  однако,  уделить внимание  стратегической перспективе.  Сосредоточившись  на  проблеме выживания,  необходимо  заняться  одновременно  и разработкой  стратегии  дальнейшей  деятельности строительного предприятия.

    Глобальный  кризис – явление долгосрочное. Даже если наиболее острую фазу удастся  свести к нескольким месяцам, что  крайне маловероятно, последствия ее растянутся на годы. Следовательно, антикризисные меры должны носить не тактический, а стратегический характер. Принципы, приоритеты, критерии выбора конкретных антикризисных решений должны выстраиваться в соответствии с практикой разработки стратегий.

    Поведение компании во время глобального кризиса может основываться на одном из трех принципов:

• ждать помощи от правительства (федерального, областного);
• «залечь на дно и затаиться», пытаясь сохранить хотя бы часть активов в ожидании лучших времен;
• совершать активные действия, чтобы сохранить бизнес и, более того, «поживиться» за счет ухода с рынка менее умелых конкурентов и за счет возникновения у других компаний специфических потребностей, связанных с необходимостью сохранения их жизнеспособности в экстремальных условиях.

    Нельзя  отрицать ни первый, ни второй пути. Видимо, есть компании, которым в силу особенностей технологического комплекса и/или рынка просто не остается ничего другого. Но мы уверены, что наилучшим путем является не «сброс», а максимальное увеличение активности в проведении антикризисных мер. Например, сегодня уже есть компании, которые укрепляют свой кадровый состав квалифицированными специалистами, пользуясь удешевлением рабочей силы из-за потребности других компаний в сокращении затрат на персонал. Примером может служить известная московская фирма «Инталев» – разработчик информационных технологий для бизнеса, увеличившая продажи в последние месяцы и намеревающаяся в течение 2008-2009 гг. существенно увеличить штат и расширить рынок.

    В соответствии с обычной структурой стратегии компании, можно выделить следующие шесть основных направлений антикризисных действий:¹¹

• продуктово-рыночная стратегия;
• стратегия в области поставок;
• технологическая стратегия;
• внешняя организационная стратегия;
• внутренняя организационная стратегия;
• финансовая стратегия.

    Продуктово-рыночная стратегия показывает, какие товары компании на каких рынках и сегментах этих рынков следует продавать, как их продвигать на соответствующие рынки. Следует иметь в виду, что во время кризиса деньги у потребителей не исчезают. Их становится меньше, и они перераспределяются между рынками и их сегментами. Но они есть. Важно найти такой сегмент такого рынка, где они есть, и путем концентрации на этом сегменте и повышения конкурентоспособности вытеснить из него конкурентов. Наверное, дохода от этого сегмента не хватит на бурное развитие компании. Но это -  лекарство от банкротства.

    Здесь надо иметь в виду, что в период кризисов анализ рынков имеет свои особенности. В качестве примера  рассмотрим компанию, производящую и продающую или только продающую (ритейл) отделочные строительные материалы: кафельную плитку и т.п. Понятно, что в период кризиса строительство резко сокращается. Но люди живут в квартирах и продолжают их ремонтировать, хотя тоже не так интенсивно, как до кризиса. Теперь рассмотрим следующие характеристики сегментов: по данным Росстата, в «нефтяной» Тюменской области среднемесячная номинальная начисленная зарплата в 2007 году составила 28565,0 руб., а в насыщенной оборонной промышленностью Удмуртии – 9838,6 руб. Где в докризисный период можно было ожидать большего объема спроса (в денежном выражении) на отделочные материалы? – Конечно, в Тюменской области. Но в период кризиса доходы нефтяников резко сокращаются, а ижевская «оборонка» продолжает худо-бедно «подкармливаться» из федерального бюджета. В сегодняшней геополитической ситуации правительство «оборонку» не «бросит». Ожидаемый относительный спад доходов населения в Удмуртии будет значительно ниже, чем в Тюменской области. Привыкшие к «хорошей жизни» тюменцы отложат очередной ремонт квартиры в ожидании возврата этой «хорошей жизни». Привыкшие «выкручиваться» ижевцы продолжат ремонтировать квартиры и во время кризиса. Разумеется, это очень поверхностное рассуждение, требующее учета еще многих факторов. Но наша задача сейчас – не обнародовать результаты маркетингового исследования по отделочным материалам, а на примере показать пути поиска рынков, которые помогут пережить кризис.

    Важно также отследить изменение потребностей различных компаний в связи с изменениями масштабов производства. Если, например, Ваша компания обладает технологическими возможностями производить некоторый товар малыми партиями, что в докризисное время было не востребовано покупателями, то в период кризиса конъюнктура рынка в этом отношении может существенно измениться в Вашу пользу.

    Главное в продуктово-рыночной стратегии  – активизация маркетинга. В период кризиса падающий спрос будет  легко удовлетворяться предложением, рынки станут еще более насыщенными, и конкуренция – еще более сильной вплоть до момента, когда конкуренты начнут останавливать производство. Сейчас это уже происходит, и в каждом конкретном случае нужно понять, стало ли причиной сокращения предложения реальное сокращение спроса или, что бывает нередко, сокращение предложения опережает сокращение спроса из-за боязни производителей потерять активы в рискованной ситуации. Тщательный анализ рисков становится неотъемлемым атрибутом выживающего бизнеса. Изменения спроса нельзя оставлять на «самотек», как никогда, во время кризиса спрос надо создавать. Необходим пересмотр тех бизнес-идей, которые позволяют «оторвать» покупателей от конкурентов и «захватить» их, разработка более активных способов продвижения товаров, укрепления брендов – и все это нужно делать минимально затратными способами и очень быстро.

    Известный специалист по стратегическому менеджменту  Д.Аакер выделил три главные  стратегические конкурентные преимущества: активы (что имеет компания), компетенции (что умеет компания), синергизм (взаимная поддержка разных бизнесов компании, или взаимодействие рынков и т.п.)[2]. Современный российский бизнес все еще держится, в основном, на активах. Кризис заставляет переориентироваться на компетенции и синергизм – на идеи, знание и взаимодействие. Именно эти три характеристики современного бизнеса позволят выжить тем, кто ими овладеет лучше, чем другие.

    Стратегия в области поставок – приведем еще один пример. Мало кто из управленцев промышленных и торговых компаний не сталкивался с ситуацией, когда поставщики или транспортные организации вынуждали единовременно закупать сырье, материалы, товары в гораздо больших количествах, чем в данный момент требовалось, отчего возникали излишки складских запасов, уменьшалась скорость оборачиваемости капитала, возрастала потребность в кредитных ресурсах. Во время кризиса плохо не только Вам – и поставщикам тоже. Они должны стать сговорчивее – и в отношении объемов и графиков поставок, и в отношении цен. Чего следует добиться в указанном отношении и как этого добиться – это и есть содержание антикризисной стратегии в области поставок.

    Технологическая стратегия в период кризиса – один из самых «крепких орешков». Мы привыкли к тому, что совершенствование технологий требует инвестиций – где бы их взять во время кризиса? – И можно ли позволить себе покупать дорогое и неликвидное высокопроизводительное специализированное оборудование, если нет определенности в отношении рынка сбыта? – Нельзя.

    Здесь мы подходим к следующему виду стратегии  – внешней организационной (иногда ее называют стратегией интеграции). Она определяет, с кем нашей компании выгодно пойти на слияние или поглощение, или на образование стратегического альянса на договорной основе, с кем выгодна вертикальная интеграция для сокращения издержек и ускорения оборота средств и т.п.

    Особое  значение в период кризиса имеет  организация государственно-частных  партнерств, где государство и  бизнес на основе равноправия и взаимной выгоды осуществляют совместные проекты. Развитию этой формы взаимодействия в России уделяется серьезное внимание за последние 4 года, соответствующие планы есть и у федерального, и у областного правительств, но возможности еще далеко не исчерпаны. Такие партнерства могут создаваться и по инициативе бизнеса.