Стратегии антикризисного управления

     4 Стратегия инноваций (первопроходца)  предполагает приобретение конкурентных  преимуществ с помощью создания принципиально новых технологий или удовлетворения существующих потребностей (осознанных или неосознанных) новым способом.

     Стратегия инноваций означает, что фирма  предлагает на рынок новую оригинальную продукцию. Для осуществления этой стратегии необходимо отсутствие аналогов продукции на рынке и наличие потенциального спроса на предлагаемые новинки.

     На  предприятия, осуществляющие эту стратегию, могут воздействовать риски и  опасности, связанные с большими затратами на создание новинок, опасностью имитации или быстрого освоения аналогичной продукции фирмами-конкурентами, неготовностью рынка воспринимать предлагаемые новинки, отсутствием каналов распределения новой продукции или же не конкурентоспособностью новинки.

     Основная  выгода стратегии состоит в получении большого размера прибыли от реализации проектов.

     5 Стратегия оперативного реагирования  предполагает достижение успеха  посредством быстрого реагирования  на изменения во внешней среде.  Предприятие, осуществляющее данную  стратегию, получает конкурентные преимущества в связи с временным отсутствием конкурентов на рынке новой или модифицированной продукции.

     К рыночным условиям, обуславливающим  выбор этой стратегии, относятся  наличие перестраиваемой технологии производства, необходимость времени  для приспособления выпускаемой продукции к новым потребностям рынка, отставание конкурентов и другие.

     При осуществлении стратегии возникает  риск исчезновения предпосылок для  её применения.

     Выгода  от использования стратегии заключается  в получении дополнительной прибыли в связи с временным отсутствием товаров конкурентов на рынке, что обуславливает приобретение предприятием статуса монопольного производителя.

     6 Стратегия синергизма заключается  в получении конкурентных преимуществ  за счёт соединения хозяйственных подразделений в одну портфельную единицу. Эффективность деятельности повышается за счёт совместного использования ресурсов, инфраструктуры или сфер деятельности предприятия. Эффект от проведения данной стратегии можно объяснить выражением «2+2>4», то есть взаимодействие двух подразделений даёт больший эффект, чем может дать каждое подразделение при не взаимосвязанной деятельности. В настоящее время осуществление данной стратегии зачастую предполагает реинжиниринг бизнес-процессов на предприятии с целью их оптимизации и максимизации получаемых результатов.

     1.3 Корпоративные (портфельные) стратегии

     Корпоративные (портфельные) стратегии описывают  общее направление роста предприятия. Они показывают, как управлять  различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель продукции. Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
• изменение структуры предприятия;
• решения о вертикальной или горизонтальной интеграции;
• единую стратегическую ориентацию подразделений.

     Корпоративная стратегия может включать несколько  основополагающих стратегий:

1. Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель сфер бизнеса новых сфер посредством приобретения предприятий или подразделений, создания совместных предприятий, создания предприятий или подразделений.

     Следствием  диверсификации являются синергетические  эффекты, проявляющиеся в снижении интегральных издержек, возникающие за счет общего использования ресурсов. Синергетические эффекты называются стратегическими соответствиями. Они определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных предприятий, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга. Стратегические соответствия могут быть маркетинговыми, производственными и управленческими.

2. Стратегия откачки капитала и ликвидации применяется тогда, когда ранее привлекательная сфера бизнеса перестаёт приносить требуемую прибыль, и единственным правильным решением становится прекращение её деятельности в рамках портфеля, при этом возникает несколько возможностей: продать, ликвидировать или дождаться банкротства.
3. Стратегия изменения курса и реструктуризации (улучшения эффективности функционирования)

     В зависимости от причин принятия стратегии  могут иметь место такие подходы, как концентрирование на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса, реализация стратегии «снятия  урожая» в слабых сферах и направление в благополучные сферы высвобождаемых ресурсов, введение режима экономии во всех сферах, ревизия портфеля посредством продажи слабых и приобретения привлекательных сфер, смена высшего звена управления или же проведение мероприятий по повышению прибыльности. Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле.

     Стратегия международной диверсификации предполагает функционирование диверсифицированного предприятия на множестве национальных рынков.

4. Стратегия глобализации предполагает продвижение на всех национальных рынках исключительно стандартизованной продукции.

     1.4 Деловая стратегия

     Деловая стратегия разрабатывается на уровне бизнес-единицы предприятия или его хозяйственного подразделения, работающего в определенной сфере бизнеса и на определенном товарном рынке. Деловая стратегия имеет гораздо более конкретный вид, чем корпоративная стратегия, и может быть представлена в виде программы её реализации. Деловая стратегия представляет, прежде всего стратегию развития, так как деятельность – это движение вперед. Деловая стратегия включает в себя ряд более конкретизированных составляющих:

     1 Товарно-рыночная стратегия - состоит  из товарной стратегии (номенклатурная  и ассортиментная стратегия, стратегия  обновления номенклатуры, изменения масштабов производства, стратегия качества продукции) и рыночной стратегии (стратегия выбора структуры рынка сбыта, стратегия рыночной экспансии, стратегия конкуренции на товарном рынке, стратегия ценообразования).

     2 Ресурсно-рыночная стратегия – состоит из ресурсной стратегии (стратегия объёма запасов ресурсов, стратегия качества ресурсов и др.) и стратегии поведения на рынке ресурсов (выбор и оптимизация структуры поставщиков и объёмов поставок).

     3 Технологическая стратегия –  предполагает ориентацию на неизменную, развивающуюся или инновационную технологию производства, отсутствие стабильной технологии.

     4 Интеграционная стратегия – предполагает  осуществление горизонтальной, вертикальной  или диагональной интеграции  подразделений или реинтеграции подразделений.

     5 Финансовая стратегия - предполагает  выбор источников финансирования, стратегии привлечения, инвестирования  и возврата средств

     6 Социальная стратегия – стратегия  дифференциации и организации  сотрудничества работников, стратегия изменения численности работающих.

     7 Стратегия управления – предполагает  выбор типа управления, организационной  структуры, типа применяемой руководством  предприятия власти.

     8 Стратегия экономической безопасности  и управления риском – предполагает  анализ участия предприятия в рисковых проектах, осуществление управления рисками на основе их анализа и оценки.

     9 Стратегия маркетинга – предполагает  использование маркетинга как  принципа деятельности и метода  достижения конкурентных преимуществ  за счёт наиболее полного удовлетворения потребностей покупателей.

     1.5 Функциональные стратегии

     Функциональные  стратегии разрабатываются функциональными  службами предприятия на основе корпоративной  и деловой стратегий.

     При выбранной деловой стратегии  определяются стратегии отделов, которые позволили бы каждому отделу в отдельности и всем отделам вместе действовать и координировать свои действия в направлении, определенном деловой стратегией или корпоративной стратегией.

     Каждое  функциональное подразделение должно ориентировать свою деятельность на эффективную реализацию целей всего предприятия. В общем случае выделяют следующие функциональные службы, которым рекомендуется разрабатывать стратегии: отдел маркетинга, конструкторские и технологические службы, отдел материально-технического снабжения, службы координации производства, отдел сбыта, финансовый отдел и некоторые другие, в зависимости от особенностей конкретного предприятия. Каждая служба разрабатывает свою стратегию, а затем все независимые функциональные стратегии взаимно увязываются с целью получения максимального синергетического эффекта.

     Операционные  стратегии являются ещё большей  конкретизацией функциональных стратегий, путём составления их моделей  осуществляется стратегическое управление операциями отдельных функций (запасы, технологии и т.п.).

     Важным  условием правильного использования  стратегического управления в практической деятельности предприятия является формирование портфеля стратегий, отвечающего  требованиям общей теории стратегического  управления предприятием. В число этих требований входят такие, как установление четких взаимосвязей между различными уровнями стратегий, соблюдение иерархической подчиненности стратегий нижнего уровня стратегиям высшего, соответствие стратегий целям и возможностям предприятия, приведение портфеля стратегий в соответствие с требованиями условий внешней среды, использование отдельных стратегий только при наличии необходимых ресурсов и исходя из целесообразности.

     Наиболее  эффективным способом обеспечения  целесообразного использования стратегического управления является формирование портфеля стратегий путём применения теоретического алгоритма.

     Данная  теоретическая концепция предполагает осуществление процесса стратегического  управления поэтапно, с полной проработкой  каждого этапа в отдельности, но без отрыва от логической цепи всего процесса.

     Схема процесса стратегического управления на современном предприятии представлена на рисунке 1. В соответствии с предложенной схемой, формирование портфеля стратегий  является лишь составной частью процесса стратегического управления, причем обязательным условием является разработка портфеля стратегий на основе миссии и целей фирмы, в соответствии с результатами анализа внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Лишь при соблюдении данных условий использование стратегического управления предприятием может быть эффективным.

     Следует отметить, что при формировании портфеля стратегий могут использоваться методы проектного менеджмента, позволяющие  повысить прозрачность, наглядность  и структурированность портфеля, а также обеспечить контроль реализации мероприятий в режиме реального времени. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 РАЗРАБОТКА И ОБОСНОВАНИЕ НЕКОТОРЫХ ПУТЕЙ РАЗВИТИЯ БАЗОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В РАМКАХ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ АО НКМЗ ДО 2010 ГОДА 

     2.1 Создание технопарка на базе ЗАО НКМЗ как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия за счёт увеличения наукоёмкости выпускаемой продукции и внутренней эффективности производства 

     С развитием рыночных отношений в  Украине и других странах Восточной  Европы возрастает актуальность новых подходов в деле управления научно-техническим процессом. Появилась необходимость правовых, организационных и экономических решений, которые позволят организовать управление наукой так, чтобы переориентировать и приспособить наработки научных коллективов для подъёма производства. Как известно, науку можно разделить на академическую (фундаментальные исследования и разработки) и прикладную (поисковые и прикладные исследования). Первая нуждается в государственной поддержке, так как сама зарабатывать деньги не может, но подпитывает вторую, как говорил президент США Р. Рейган, «мы даём деньги на науку не потому, что богаты, а мы богаты потому, что даём деньги на науку». То есть имеются достаточные основания к стремлению государственных органов развивающихся стран содействовать ускорению НТП и, в первую очередь, использовать эти результаты во всех отраслях экономики.