Сущность PR-деятельности и принципы антикризисного PR

 

Тема 2. Функции PR-агентства и роль антикризисного PR в управлении репутацией компании в период кризиса

 

1 функция:  Нейтрализация (блокирование) потока негативной информации – осуществляется на любом этапе ее возникновения и распространения:

Этапы возникновения негативной информации	Пути распространения  негативной информации	Способы нейтрализации  потока негативной информации
1 – источник информации (возникновение  источника информации)	Конкуренты, уволенные  сотрудники, визуальный источник (растекшаяся нефть)	Переговоры, ограничение доступа к источнику.  (как негативные проявления  – подкуп, угрозы шантажа).
2 – канал передачи информации (передача  информации от источника по  каналу)	Телефон, устное сообщение, визуальный канал	Перекрытие всех видов  связи (по возможности). Это в настоящее время очень сложно, но при анализе конкретных случаев, это может оказаться самым дешевым и эффективным способом нейтрализации негативной информации.
3 – ретранслятор (передача  информации через ретранслятор)	Через СМИ, через сотрудников отдела, через очевидцев	Пути нейтрализации  те же, что и на первом этапе. Самый популярный в России и самый дорогой способ антикризисного PR.
4 – канал  передачи информации (передача информации от ретранслятора по следующему каналу)	ТВ, газеты, устное сообщение, телефон	Отключение электроэнергии, отзыв лицензии на вещание, вывод из строя сервера Интернет-издания, блокировка телефонов. Последний шанс не допустить или ограничить распространение информации.
5 – аудитория (распространение  информации среди аудитории)	Население, персонал, СМИ (как ретранслятор)	Отвлечение внимания аудитории (например, отправить в отпуск, или, наоборот, загрузить работой сотрудников; устроить развлекательное мероприятие, шоу).

 

Возможны и другие способы нейтрализации потока негативной информации. Например, устранение материальных носителей негативной информации – документов, тиража газет и книг, видеокассет, аудиозаписей, компьютерных данных, срывание листовок конкурентов.

 

2 функция:  Коррекция негативной информации. С того момента, как негативная информация начала свой путь от источника к аудитории, одной из задач PR становится коррекция и смягчение негатива. Ключевое звено коммуникативной цепочки в этом процессе – ретранслятор.

Первое условие возможности корректировать негативную информацию – знать о ее поступлении ретранслятору.

Второе условие – наличие рычагов убеждения ретранслятора в целях если не блокирования, то коррекции информации.

На первом этапе наиболее ценным ресурсом будут связи, на втором – тоже связи и все остальные ресурсы, поскольку могут понадобиться и деньги, и время на переговоры, и интеллект, чтобы в правильную сторону скорректировать материал, и информация, способная заменить исходные данные.

Специалист  по антикризисному PR способен корректировать негатив только в случае, если он полностью владеет информацией об истинном положении вещей. Скрывать что-либо от собственного PR-консультанта в кризисной ситуации – значит самостоятельно и добровольно снижать эффективность антикризисных мер вплоть до непоправимых ошибок.

Наиболее распространенный способ коррекции негативной информации в СМИ – это присоединение к негативному материалу собственного комментария или комментария независимого эксперта.

Первое действие в случае антикризисного PR – это жесткая централизация функций общения с внешней средой. Необходимо провести собрания и разъяснить коллективу общую ответственность и общую заинтересованность в согласованном поведении. Каждая несанкционированная фраза может стоить очень дорого. Нельзя говорить слишком много, пока не продумано каждое слово. Но при этом также не стоит и отмалчиваться, так как это способствует появлению слухов.

 

3 функция:  Распространение альтернативной информации. В антикризисном PR выделяют следующие отличия управления репутацией от нормального режима.

Первое отличие: если в мирном состоянии PR-специалист часто занят просто распространением информации, то в кризисном состоянии добавляются первые 2 задачи – нейтрализация и коррекция негатива.

Второе отличие: растет количество необходимых контактов, которые нельзя отложить. Ретрансляторы и аудитория требуют немедленного внимания и очень болезненно реагируют на его отсутствие.

Третье отличие: внутри компании растут объемы информации, которую необходимо воспринять, обработать и распространить. При этом необходимо отделять ложную и паническую информацию от истинной.

Четвертое отличие: критично вырастает необходимость привлечения лояльных независимых экспертов и комментаторов событий. В такие моменты приходиться иногда пожалеть об отказе от вступления в отраслевую ассоциацию.

Пятое отличие: если в мирном состоянии ньюсмейкером является сама компания, то в кризисном PR появляется много неконтролируемых ньюсмейкеров. В состоянии кризиса доверие к самой компании, как ньюсмейкеру, падает, и PR-специалист обязан искать и находить лояльных сторонних ньюсмейкеров.

Шестое отличие: топ-менеджмент компании в условиях кризиса предпочитает не брать на себя ответственность за слова и действия.

Седьмое отличие: возрастает цена ошибки, и времени на ее исправление нет.

 

РЕЗЮМЕ:

Эффективный антикризисный PR возможен, если сбалансированы полномочия, ресурсы и ответственность.

Тема 3. Сущность и виды антикризисных PR-стратегий

План

1. Причины кризисов и роль PR в их преодолении.
2. Виды антикризисных PR-стратегий

 

1. Причины кризисов и роль PR в их преодолении.

Любая компания живет  в системе межличностных коммуникаций:

- внутрикорпоративные  отношения (руководство и коллектив),

- взаимодействие с  компанией-партнером, связи организации с обществом,

- с властными структурами,  контролирующими инстанциями. 

Как только одна из них  начинает работать плохо, это немедленно начинает сказываться на бизнесе в целом. Поэтому формирование репутации фирмы через СМИ, контроль публикаций – такая же повседневная неотложная деятельность, как тщательное ведение финансовой отчетности.

Среди типичных признаков  кризисной ситуации большинство  руководителей наверняка назовут появление негативных публикаций в СМИ и участившиеся проверки государственными органами контроля и надзора, явно спровоцированные конкурентами. Однако специалист по связям с общественностью с сожалением отметит, что эти события являются лишь следствием. Компания наверняка не столкнулась бы с ними, если бы руководство фирмы активно разрабатывало стратегические и тактические шаги в сфере связей с общественностью. Последнее предполагает анализ развития компании и внешних условий, в которых она живет и работает, прогнозирование возможных негативных событий и разработку мер по их преодолению.

Существует  ряд факторов, которые могут спровоцировать кризис:

1. Например, анализ ситуации на рынке показывает, что существует возможность быстрого развития конкурента, которому нужно будет пространство для роста. Пусть даже сейчас его шаги не носят враждебного характера, но обязательно надо быть готовым к тому, что агрессия еще последует, и разработать приемы отражения информационных атак. Если же ожидается приход зарубежной компании-конкурента, необходимо разработать грамотную PR-стратегию, позволяющую выжить в условиях жесткого информационного и экономического давления.

2. Другим основанием для беспокойства является, как это ни парадоксально, сам факт процветания компании. Если компания динамично развивается, это дает лишний повод конкурентам для волнений и соответствующих дейсвий. В этой ситуации важно заниматься репутационным pr, т.е. активно формировать позитивную репутацию компании и постоянно заботиться о том, что думает по поводу фирмы общественность, что люди знают о миссии вашей организации. Ежедневно задаваться вопросом о том, как работают те или иные связи: с коллективом, со СМИ, с властными структурами, с партнерами.

3. Если компания является монополистом на данном рынке, бизнес процветает, а проверки из различных органов случаются все чаще, стоит выяснить, не желает ли кто-то поставить своего человека во главе данного бизнеса.

4. Если происходит активное перераспределение акций предприятия, нелишним будет удостовериться в том, что это не планомерная работа конкурентов с акционерами, направленная на формирование контрольного пакета.

Во многих случаях предпосылки кризиса возникают и внутри компании:

1. Так, например, все отношения усложняются в преддверии того момента, когда надо отчитываться перед акционерами. Всегда есть группы недовольных. С ними надо активно работать, выстраивая взаимоотношения.

2. Особую осторожность следует проявлять в периоды реорганизаций в компании, при принятии непопулярных мер (увольнении работников или продаже активов компании).

3. Если на предприятии число «удобных сотрудников» (люди, с которыми прежде всего комфортно, и неважно, что они посредственные специалисты) преобладает над числом «сотрудников для работы» (профессионалы, которых нелегко удерживать, мотивировать, которые готовы спорить, если считают предлагаемый путь решения неверным), то это тревожный симптом.

4. Очень опасные факторы — нечеткая структура подчинения и распределения ответственности; переполненность и незаполненность функциональных позиций; применение западных механизмов стимулирования сотрудников, неадекватных российской действительности; нарушение обмена информацией в компании и возникновение «пропасти» между руководством и сотрудниками и т.д. В такой ситуации достаточно «одной искры» извне — изменения экономической ситуации или появления негативной публикации, — чтобы «взорвать» компанию изнутри. Внешнее напряжение передается коллективу, и начинается разрушительный процесс.

Следствием недовольства того же рода часто бывает продажа  конкурентам «секретов фирмы».

Во всех этих и подобных случаях необходимо начать действовать, не дожидаясь, пока проблемная ситуация перерастет в серьезный кризис.

Любой конфликт или кризис – результат нарушения информационных связей. Их необходимо восстановить, а также наладить процессы информационного обмена с внешней и внутренней средой. Чтобы достичь этой цели, прежде всего, следует проанализировать ситуацию и выделить основные источники проблем, а также, определить, исходят ли они из внешнего источника или основная причина — внутренние «изъяны» компании; возникли ли проблемы сами собой или это результат злого умысла. Необходимо сформировать рабочую антикризисную команду и разработать стратегию выхода из сложившейся ситуации.

На этом этапе важно обязательно обратиться к PR-консультантам, т.к.:

являясь одним из учредителей, директор компании идентифицируется с фирмой, и очень часто его личные проблемы перерастают в проблемы компании. И наоборот — все проблемы компании становятся его личными. Он эмоционально переживает «болезнь» своего «детища» и потому воспринимает картину происходящего искаженно. Внешние консультанты помогут реально оценить происходящее;

если ситуация «разрушения» зашла  уже очень далеко, внутренних сил  может не хватить, а старые связи  могут не сработать. PR-агентства  же, как правило, имеют налаженные отношения со СМИ и властными структурами;

PR-консультанты обладают системными  знаниями в области коммуникативных технологий. Они попытаются восстановить ясную картину происходящих в организации процессов. Далее последует диагностический этап: эксперты проведут выборочные опросы, наведут справки, оценят реакцию коллектива на их присутствие и поведение топ-менеджеров.

Допустим, что причины критической  ситуации локализованы во внешней среде. Тогда эксперты будут действовать  примерно следующим образом (в зависимости от ситуации).

1. Если ситуацию удалось отследить в момент обострения отношений и спланированная агрессивная акция еще не запущена, они организуют процесс переговоров, выступая при этом в качестве посредников, с целью донести до агрессоров идею неконструктивности противостояния, результатом которого наверняка будет «потеря лица» обеими сторонами.

2. Если ситуация такова, что найти пути сотрудничества переговорным путем не удастся, или информационная атака уже началась, или незаконные действия против компании уже предприняты, PR-специалисты оперативно мобилизуют связи со СМИ. Совсем не обязательно, что последует серия статей. Иногда один опубликованный документ имеет большую «ударную» силу, чем любая статья.

3. Если же критическая ситуация на глазах перерастает в крах, консультанты задействуют связи с властными структурами, привлекая мощное влияние авторитетных фигур: политиков, чиновников, бизнесменов.

В зависимости от сложности ситуации применяются различные методы ее решения:

Независимо от того, какая стратегия  будет предложена, в компании должен быть разработан «кризисный сценарий», включающий:

1. список руководящих работников высшего, среднего и нижнего звена с указанием возможных вариантов их взаимодействия в критической ситуации;

2. перечень лиц, имеющих право выступать перед общественностью и СМИ;

3. все необходимые материалы и средства для работы антикризисной команды вне рабочего места;

4. инструкции для секретарей и сотрудников, устанавливающие, как надо отвечать на входящие телефонные звонки и запросы по электронной почте.