Сущность PR-деятельности и принципы антикризисного PR

В кризисной ситуации нельзя:

1. перепоручать управление ситуацией доверенным лицам и отдаляться от подчиненных. Наоборот, необходимо демонстрировать то, что руководитель разделяет трудности сотрудников. Ситуация не должна представляться им безнадежной;

2. доводить ситуацию до такого момента, когда у оппонентов не остается «пути отступления», возможности изменить свои намерения и «сохранить лицо»;

3. полагаться на то, что все проблемы удастся решить кулуарно. Безусловно, попробовать встретиться с оппонентом и мирно договориться можно. Но если переговоры не дают результата, необходимо принять серьезные меры. В этом случае, чем быстрее проблема будет представлена общественности в истинном свете, тем меньше шансов у оппонентов применить недобросовестные методы;

4. обращаться к тем СМИ, которые опубликовали критические материалы, и выяснять отношения, почему была напечатана негативная информация;

5. идти по пути экономии средств. Сейчас на рынке много компаний, предлагающих услуги в области антикризисного pr. Но если компания маленькая, то она, безусловно, может предложить отличные идеи. Последних, однако, зачастую бывает недостаточно, поскольку для разрешения сложных ситуаций необходимы связи во властных структурах, влиятельность;

6. останавливать PR-кампанию;

7. бросаться в крайности: оставлять все как есть и думать, что все само собой образуется. Или поступать противоположным образом: «всех уволить и купить новых».

В настоящее время  существует достаточное число компаний, которые предлагают свои услуги в области PR. Среди них такие PR-агентства, как «Тайный советник» - http://www.tsovetnik.ru/pr-sovetnik.html, «Михайлов и Партнеры» - http://www.m-p.ru/, «Старая площадь» - http://www.pr-sp.ru/, «ИМИДЖ-Контакт» - http://www.image-contact.ru, «PRP-Групп» - http://www.prp.ru/  и другие.

 

2. Виды антикризисных PR-стратегий

Стратегия вживания в коллектив 

Ситуация. Нарушена структура взаимоотношений, нечетко распределены функции, плохо работают системы мотивации и контроля. Коллектив лихорадят конфликты. Директор неформально относится к работникам, сопереживает своим сотрудникам.

Цель. Постепенно и «мягко» расставить все на свои места, совершив ряд кадровых перестановок и уволив минимальное число сотрудников, не создавая паники или конфликтов. Выстроить гибкую систему мотивации персонала, наладить информационный обмен между подразделениями.

Информирование  внешней среды о жизни фирмы. Широкой общественности практически ничего не сообщается либо распространяется идея заботы о профессиональном развитии сотрудников ради удовлетворения запросов клиентов.

Информирование  сотрудников. Им ничего не сообщается о реальных целях проводимых опросов, о грядущих преобразованиях. Создается легенда о том, что надо идти в ногу со временем, что просто настало время немного «пригладить» бизнес-процессы. Зачастую организуется манипулятивное ведение планерок, которые начинают не с обсуждения проблем, а с бонусирования, создания позитивного эмоционального климата среди топ-менеджеров.

Инструменты. Внешние консультанты «вживаются» в коллектив. Они проводят анализ движения информационных потоков, в том числе слухов, создавая и распространяя последние. Изучают настроения людей, выявляют неформальных лидеров и формируют позитивное отношение к происходящему, используя их влияние. Запускают процессы командообразования среди руководителей высшего звена.

Команда внешних консультантов. Численность «шпионов» 5–7 человек. Работают они на протяжении 3–5 месяцев.

 

Крейсерская стратегия 

Ситуация и  цели аналогичны предыдущим. Различие в особенностях руководителя. Эта стратегия обычно хорошо воспринимается «директорами-системщиками», которые создают для себя определенный распорядок и живут, неукоснительно следуя ему, ежедневно к определенному часу приезжая на фирму, ежедневно выслушивая доклады заместителей и т.п.

Информация  для внешней среды и для  сотрудников одинакова: объявляется, что в компании будет происходить постепенная реорганизация структуры, направленная на повышение эффективности работы. Каждый месяц демонстрируются позитивные изменения.

Инструменты. В течение года динамично и планомерно проводится реорганизация, организуется опрос общественного мнения с помощью «горячего» пейджера или ящика для предложений.

Команда консультантов. Численность – 7–10 человек.

 

Стратегия «Паровоз» 

Ситуация. В структуре компании отсутствует звено. Например, нет отдела маркетинга или отдела распространения. Соответственно, компания дезориентирована относительно внешнего рынка или склад затоварен. Директор же привык работать по-старинке. Он понимает, что нужны изменения в структуре, однако к резким и быстрым переменам не склонен.

Цель. Восполнить пробел, создав новую, молодую команду, которая начнет осуществлять эту деятельность и будет двигать ситуацию изнутри.

Информирование  внешней среды. Организуется громкая PR-акция под лозунгом: «Мы активно развиваемся, открыты и готовы к сотрудничеству, обмену идеями, опытом». Проводятся конференции и «круглые столы» с целью сбора информации, анализа опыта, накопленного другими.

Информирование  сотрудников. Основная идея: «Директор решил создать данный отдел для того, чтобы шагать в ногу со временем. Задача важная, но сложная. Кто готов пойти туда работать?»

Инструменты. Проводится работа по подбору кадров, тренинги командообразования. Формируется будущее подразделение. Налаживается его взаимодействие со всеми структурами компании.

Команда внешних консультантов состоит из 10–15 человек, а работа длится не менее 3 месяцев.

 

Точечная  стратегия 

Ситуация. Назревает конфликтная ситуация (например, при длительной задержке зарплаты). Необходимо снять накал страстей.

Цель. Спланировать действия, которые поддержат уровень стабильности.

Информирование  внешней и внутренней среды. Основная идея: «Мы заботимся о своих сотрудниках».

Инструменты. Обращение к работающим людям. Публикация статей, подчеркивающих значение «маленьких» людей для жизни компании. Действия, оказывающие психологическое влияние на коллектив: «Компания ценит работников, о них заботятся и думают». Сделать подарки, премировать. Интересный выход нашла одна нефтяная компания для разрешения ситуации с буровиками. Молодые мужчины длительное время работают в отрыве от жизни, семьи, развлечений. В какой-то момент начались серьезные эмоциональные срывы и конфликты. Проблема была отчасти снята тем, что буровикам выдали качественную форму с символикой, улучшили бытовые условия и поставили телевизионные «тарелки».

Команда внешних  консультантов. Численность 5–7 человек. Работают на протяжении 1–1,5 месяца.

Стратегия прорыва 

Ситуация. Предприятие развивается стабильно, но медленнее, чем конкуренты. Не работают механизмы мотивации. Неадекватные стратегии продвижения товара на рынке.

Цель. Провести серьезную работу по планированию результата, прогнозированию событий, анализу внешнего рынка, созданию схемы продвижения.

Информирование  внешней среды: «Мы осваиваем новый рынок, выводим новую коллекцию и поэтому распродаем старое. Мы гибко реагируем на новые веяния, и у нас есть финансовые возможности сделать это».

Информирование  сотрудников: «Коллеги, это наш последний шанс, иначе через год у нас не будет работы».

Инструменты. Активная работа с общественным мнением, разработка рекламной стратегии, организация участия на выставках, проведение презентаций, организация серии позитивных публикаций в СМИ.

Команда консультантов. 15–20 человек (много аналитической работы). Длительность — 3 месяца.

 

Стратегия большого события

Ситуация. Среднее звено «пробуксовывает». Компания нуждается во вливании свежей крови. При этом ожидается большое событие: открытие нового филиала, запуск новой линии. Директор же готов решить одним махом несколько проблем.

Цель. Директор видит необходимость провести серьезные кадровые замены и при этом не хочет превратиться в глазах коллектива в «деспота». Людей надо заменить «чужими руками».

Информирование  внешней среды. Основная идея: «У нас огромный потенциал. Новый прилив сил».

Информирование  сотрудников. Обычно в один прекрасный день директор объявляет: «Друзья, я уезжаю ……….. Временно передаю управление команде молодых менеджеров. Это очень известные специалисты, они практически спасли компанию «Х» от краха».

Инструмент. Оценка персонала. Увольнение сотрудников, не соответствующих требованиям компании, набор новых кадров.

Команда консультантов состоит из 5–7 человек. Длится процедура не более 1–1,5 месяцев.

НОС, или  стратегия неортодоксальных решений 

Ситуация. Предприятие медленно сворачивает свою деятельность. Новые проекты начинаются, но их реализация тянется так долго, что они теряют всякую актуальность. Люди отсиживаются на работе, прибыль падает, клиенты уходят. Директор – либо человек, которому сильно надоело «это болото», либо азартный игрок.

Цель. Реанимировать ситуацию. Реорганизовать предприятие. Создать соподчинение структур, мотивировать людей и отсечь тех, кто не способен эффективно работать.

Информирование  внешнего мира. Основная идея: «Мы разработали ряд ноу-хау и сейчас готовимся вывести их на рынок».

Информирование  сотрудников. «В компанию приглашены опытные эксперты, они поделятся идеями, разработают и внедрят новые технологии».

Инструменты. Данная стратегия предполагает постоянное нахождение и применение нетривиальных, нестандартных способов выхода из ситуации. Команда консультантов ускоряет темп жизни. Они встают супервайзерами над всеми ключевыми позициями: начальник отдела маркетинга, начальник производства, начальник отдела продаж и т.д. Перед каждым работником ставят четкие цели и, соответственно, берут обязательство поднять ему зарплату, если задачи будут выполнены. Директор выдвигает невероятно тяжелые для решения задачи: освоить, например, 5–10% рынка за год. Всех «жалующихся» аккуратно останавливают: «ты все так прекрасно понимаешь, так отлично рассказал, но вот только будь добр, пойди и напиши все это конкретнее. И еще будет неплохо, если ты предложишь, что делать». При этом каждый месяц людей, которые не справляются с темпом, с работой, увольняют.

Команда консультантов (15–20 человек) работает не менее 6 месяцев, чтобы сотрудники компании вошли в ритм.

 

Стратегия кулака

Ситуация. Компания буквально разваливается на глазах. В среде руководителей высшего звена сформировался антагонистический центр, который будет противодействовать любым попыткам действующего директора изменить ситуацию. Ситуация настолько серьезна, что нет времени на разговоры.

Цель. Собрать небольшой коллектив единомышленников, понимающих всю сложность ситуации, и спасти фирму от закрытия.

Информирование  внешней среды о жизни фирмы. «Мы привлекаем инвестиции и готовы к сотрудничеству, мы жестко, активно и эффективно осваиваем рынок. Мы динамичная, развивающаяся фирма. Для нас нет преград».

Информирование  сотрудников. Мобилизационный pr. Директор выступает в роли вождя, собирающего союзников на свою сторону. Он четко заявляет свою линию и приглашает всех, кто желает идти с ним по этому пути. Идея: «Кто не с нами, тот против нас».

Инструменты. Серьезная работа по созданию юридической и экономической защиты, поскольку движения будут быстрыми, резкими и в компании может найтись много людей, которые попытаются этому противодействовать: отнять часть бизнеса или перетянуть часть единомышленников на свою сторону. Анализ взаимоотношений в команде топ-менеджеров. Проверка благонадежности сотрудников и увольнение оппозиционеров.

Команда консультантов — 10–15 человек. Работают в течение 1–3 месяцев.

 

Кроме вышеперечисленных стратегий, существуют и другие стратегии, в том числе, разработанные конкретно под ситуацию.

Тема 4. Технологии антикризисного PR

План

1. Понятие и особенности разработки технологии антикризисного PR.
2. Технологии, используемые в антикризисном PR.

 

1. Понятие и особенности разработки технологии антикризисного PR.

Технологии антикризисного PR применяются с целью предотвращения слухов, ложной или негативной информации.

Если в СМИ появились  сведения, что фирма ускоренно  сворачивает деятельность в регионе, без коррекции и управления информацией у фирмы могут появиться проблемы, например, при получении новых заказов и, возможно, в течение длительного времени.

Разрешением и предотвращением  такого рода ситуаций занимаются специалисты  антикризисного PR, т. е. управляющие  кризисными ситуациями.

1. Этап – до кризиса. Самый важный из этапов работы PR-отдела – до кризиса, или "этап стратегического планирования".

Главная задача в докризисный период - предугадать возможные угрозы и определить слабые стороны фирмы, а также составить перечень возможных мероприятий, направленных на их предотвращение (определить "болевые точки" и методы предполагаемой защиты можно с помощью SWOT-анализа).

Очень важно комплексно подойти к проблеме.

Антикризисная стратегия - это рабочий проект, в котором  вы должны проанализировать деятельность фирмы в разрезе "трех "К":

клиенты - компания - конкуренты.

После того как составлена программа, необходимо проанализировать риски и составить бюджет. Рекомендуется не экономить время на этапе разработки и планирования. Чем больше времени уделяется подготовке и анализу, тем эффективнее проходит этап реализации.

2. Этап кризиса.

Первое, что необходимо сделать мгновенно, опираясь на стратегию, разработать сценарий действий на первые 8 часов рабочего дня. Очевидно, что первый день будет самым напряженным, поэтому очень желательно облегчить себе жизнь. Кроме того, этот сценарий должен решать задачу буфера против поступающей негативной информации.