Сущность PR-деятельности и принципы антикризисного PR

Второе. Продолжая работать в прежнем режиме, что и до кризиса, ответственные лица принимают одно из следующих решений:

Вариант 1. Не делать ничего. Фирма надеется на свою репутацию и решает "не дергаться", мол, время покажет. Современный менеджер настолько привык к стрессам, что при возникновении кризисной ситуации продолжает оставаться спокойным, "заметая проблему под ковер". Это ошибочные действия, так как именно в этот период к компании приковано повышенное внимание общественности, и проблема не решается, а лишь усугубляется.

Вариант 2. Экстренно  собирается специальная антикризисная  команда:

- топ-менеджеры компании; в этом случае директор организации становится руководителем антикризисной команды и берет на себя всю ответственность по выводу компании из кризиса. Он же и координирует все действия. Однако этот вариант далек от оптимального. Во время кризиса необходимо продолжать руководить бизнесом, и совмещение двух функций будет весьма затруднительно.

- в антикризисную команду превращается отдел маркетинга или PR.

Вариант 3. Оптимальным  является вариант, когда фирма заботится  о стратегическом планировании, и заранее назначила антикризисную команду, либо существует антикризисный отдел. Как правило, специальные отделы имеют крупные корпорации. Традиционно считается, что, "вырастив" сотрудников внутри компании, они лучше ориентируются в ситуации, при этом у них появляется своеобразное чутье по отношению к деятельности компании.

Вариант 4. Нанимается агентство со стороны. В период кризиса фирма находится в состоянии так называемого "повышенного хаоса". Добавив "инородное тело" в виде агентства, можно еще и усугубить ситуацию. Кроме того, потребуется определенное время на вникание сторонних экспертов в специфику работы, разработку стратегии и сценариев. А кризис продолжается, и его нельзя "заморозить" на время.

Разработка  антикризисной PR-технологии включает:

1 - выделение  целевой аудитории, которая является наиболее значимой для бизнеса. Предлагается следующий вариант классификации аудитории:

- Внутренняя среда: Главный управляющий фирмы. Топ-менеджеры и руководители фирмы. Сотрудники фирмы.

- Внешняя среда: Клиенты фирмы. Партнеры и инвесторы. Пресса. Власти.

2 - определение  тех сегментов, которые затронул  кризис.

Наиболее сложная ситуация, если кризис охватил все сегменты.

3 - работа с  внутренней средой

В первую очередь нужно  внушить сотрудникам, что кризис временный, предотвратить панику. Паника в условиях кризиса недопустима и означает провал компании. Далее необходимо разъяснить сотрудникам, что рынок – это «игра», а фирма - это игрок, и каждый может внести свой вклад в победу команды.

4 - разработка  стратегии фирмы по выходу  из кризиса. Стратегия разрабатывается антикризисной командой совместно с топ-менеджерами. Нужно учесть, что команда разработчиков работает в сжатые сроки, при весьма ограниченных ресурсах. Готовую антикризисную стратегию необходимо разработать в течение 3-7 дней, иначе она будет неактуальна.

5 – проведение  презентации стратегии по выводу  предприятия из кризиса для своих сотрудников. Каждый сотрудник должен четко понимать ситуацию, ощущать безопасность и полную прозрачность действий.

6 - работа с внешней средой. В компании выявляются информационные потоки, которые проходят через секторы аудитории, определенные на предыдущих этапах. Выбирается группа людей, которая имеет право общаться со СМИ. Всему персоналу дается официальный запрет на внешние контакты. Назначается группа, занимающаяся постоянным мониторингом СМИ. Для ньюсмейкеров готовятся специальные материалы, в которых содержится статистическая информация, информация о фирме, сотрудниках, о сложившейся ситуации, а также готовые ответы на сложные вопросы.

3. Этап –  после кризиса.

Цикл кризиса очень непродолжителен. Он подобен вспышке, всплеску негативной информации. После того как волна улеглась, необходимо провести оценку текущей ситуации, вывести показатели цитируемости о деятельности фирмы в СМИ. Характерно, что после кризиса наступает ощущение "звенящей пустоты". Если до этого момента – шквал звонков, "беготня", то теперь - затишье. Очень важно не расслабляться, а после непродолжительного сбора вновь готовиться в бой с новыми кризисами. Очень полезно периодически проводить в компании "спровоцированные кризисы". В рабочих группах примерно раз в 6 месяцев, чтобы не отвлекать людей от основной работы, ставить перед ними вопрос: "Что вы будете делать, если кризис наступит завтра?". А результатом работы таких групп должна стать антикризисная программа всего предприятия.

ВЫВОДЫ

1. Каждое предприятие должно иметь стратегию развития бизнеса минимум на три года.
2. К кризису нужно быть готовым заранее, т.е. иметь разработанную антикризисную программу.
3. При разработке антикризисной стратегии необходимо определить целевую аудиторию, значимую для фирмы, которую затронул кризис.
4. Каждый сотрудник должен знать, какие действия предпринять: -  до кризиса; -  во время кризиса; -  после кризиса.
5. В первый день кризиса разрабатывается сценарий мероприятий <8 часов>.
6. Выделяются информационные потоки, которые проходят через целевую аудиторию.
7. Назначаются ответственные лица за координацию мероприятий.
8. Назначаются сотрудники для ведения переговоров со СМИ.
9. После кризиса необходимо действовать незамедлительно, не останавливаясь "на передышку".
10. Необходимо периодически организовывать "спровоцированные кризисы". 
    
2. Технологии, используемые в антикризисном PR.

Кроме постоянного внутреннего  РR, направленного на формирование корпоративного духа, в кризисных или предкризисных ситуациях на предприятии целесообразно проводить специальную, превентивную РR-кампанию.

Заранее подготовив изменения в  массовом поведении, она делает кризисы  управляемыми. Превентивные психологические  меры предполагают использование технологий формирования позитивного эмоционально-смыслового контекста в организации.

Выделим наиболее эффективные из них.

Технология  «новых целей». Людям надо показать «свет в конце туннеля». Нужен периодический ввод позитивной информации различного спектра действия – о потенциальных инвесторах и новых рынках сбыта, о новых технологиях, которые спасут дело, и возможностях для сотрудников повысить свою квалификацию. В основе такой технологии лежит давно известный психологический механизм: позитивное самочувствие достигается, когда люди видят позитивную перспективу, к которой нужно стремиться. С одной стороны, образ светлого будущего должен создавать в своих выступлениях сам лидер организации. Однако, зная о стойком недоверии к начальству в нынешней России, стоит использовать и другие каналы воздействия – косвенные. Информация о новых целевых установках может вводиться с использованием мнения наиболее авторитетных (референтных) в компании людей. Важную роль играет и распространение слухов о скором выходе из кризиса и прорыве к новым рубежам. Ситуативное обновление целевых установок при этом не должно противоречить тем стратегическим направлениям развития, которые указаны в миссии компании. Однако в некоторых случаях (в острой кризисной ситуации) возможно и кардинальное обновление целей. Использование данной технологии позволит поддерживать баланс позитивных и негативных эмоций в организации.

Фирмы, предприятия, компании используют и жесткие экономические, и иные, более мягкие формы воздействия  на свой коллектив. Весь вопрос в том, как они это делают. Информация об обновлении целей, знакомстве с новыми возможными перспективами еще не означает их реальной постановки и использовании. Антикризисная технология «новых целей» обладает коротким сроком действия. Поэтому необходимо еще одно средство управления сознанием подчиненных.

Технология «участия» предполагает постепенное формирование у сотрудников мотивации на участие в совместном преодолении кризиса. То есть людей нужно убедить: мы можем совместными усилиями выйти из кризиса. Нужно сделать все, чтобы убедить людей в том, что они – единая команда, что дело – общее.

При этом отрицательная кризисная  энергия переводится в позитивный контекст совместной поддержки и работы. Сотрудники компании включаются в ситуацию «участия» с момента активного обсуждения ряда инновационных программ как превентивной меры по преодолению кризиса. Пусть люди высказываются и выдвигают свои предложения. Руководитель должен прислушиваться к ним, замечать наиболее активных и предлагать им полномочия для реализации своих начинаний. Дальнейшая смысловая трансформация сознания происходит в рамках делегирования ответственности и поддержки новых инициативных проектов.

Лучше всего технология участия  срабатывает, если перед коллективом  поставить образ «внешнего врага», с которым надо воевать за свое будущее. С одной стороны, можно сформировать в сознании сотрудников образ коварных и безжалостных конкурентов. С другой – образы некомпетентных или коррумпированных чиновников, которые готовы сделать все, чтобы обанкротить замечательную компанию, расчищая путь конкурентам. Фактор общей внешней угрозы консолидирует сотрудников, формирует центростремительные векторы мотивации, заставляет мириться с «временными» лишениями и трудностями.

Технология – «поведение лидера». В ситуации кризиса в восприятии сотрудников, как правило, ухудшается имидж руководителя как успешного лидера. Ведь именно он автоматически становится ответственным за все беды компании. Для поддержания баланса позитивных и негативных эмоций в организации в поведении лидера должно происходить усиление властных амбиций, подчеркивание силы его Я, ответственности и компетентности. Он должен стать суровым, но справедливым, защитой и опорой, сильной рукой, светом в окошке, гением и корифеем всех наук. Эффективный лидер в кризисной ситуации демонстрирует сохранение и упрочение своей власти за счет продуманного использования психологических механизмов.

Имиджевая технология «власть информации». Так, сведения об обладании некой важной информацией, способной привести к разрешению кризиса, усиливает ощущение надежности руководителя в глазах подчиненных. К примеру, психологическое самочувствие подчиненных улучшится, если до них дойдет информация о том, что у руководителя есть прочные связи «наверху», или появился надежный инвестор. В этих случаях целесообразно участие руководителя компании в поездке главы города, региона и т.д. В целом большее знание усиливает властный имидж. Поэтому, если даже никакой особенной информации и нет в принципе, нужно косвенно (посредством «утечки» сведений через референтные группы) показывать: «Я обладаю неким секретным знанием, какой-то “суперинформацией”, и это принесет нам успех».

Технология «власть компетенции». Наращивание собственной компетенции руководителя и ее активная демонстрация, связанная с преодолением кризисных явлений, – вот то, что нужно. Например, проведение на базе предприятия научно-производственной городской, региональной, отраслевой конференции. Позитивный имидж руководителя значительно укрепится, если в его выступлениях будет использовано новое, самое современное знание. Эффективным также является обращение к прошлому позитивному опыту руководителя, когда он выступал успешным антикризисным менеджером. Главное – подчеркнуть свою компетентность, соответствие самым высоким профессиональным стандартам.

Управляя сознанием подчиненных  в кризисной ситуации, руководитель может использовать направленное поведение членов референтной группы и лидеров групп влияния. Любая социальная группа (в том числе и компания) имеет организационную и социально-психологическую структуру: в ней есть неформальные лидеры, различные микрогруппы, создающие особые смысловые и эмоциональные пространства в организации. Эффективная групповая динамика поддерживается за счет удержания позитивных настроений и нейтрализации негативного влияния меньшинства. В своих действиях руководитель всегда опирается на доверенных и надежных соратников и помощников – своей «команды влияния».  
В ситуации кризиса имидж руководителя может быть значительно усилен за счет референтности (авторитетность, способность оказывать влияние на формирование мнения).

Технология «референтности» предполагает более активное, а в некоторых случаях – целенаправленное использование влияния этих групп и авторитетных лиц на других сотрудников. Как правило, это косвенные методы влияния в виде реплик, замечаний, разговоров в курилках и т. п. То есть в ходе неформального общения сотрудников, где обсуждаются актуальные проблемы дня и формируются настроения и мнения, влияние референтных лиц наиболее эффективно.

Нейтрализация неконструктивных тенденций (меньшинства) – важнейшая технология антикризисных психотехнологий внутри компании. В условиях кризиса, как правило, усиливается влияние на общие настроения лиц с низкой устойчивостью к стрессам. Своей отрицательной эмоциональностью они заражают все большее количество сотрудников. Нейтрализация паникеров – наиболее сложная задача. Для ее решения можно использовать ряд эффективных технологий.

Имиджевая нейтрализация предполагает формирование негативных имиджей: «чудаков», «эмоционально неуравновешенных», «людей со странностями» и т. п. Запуск этих имиджей сводит на нет исходящую от этих людей волну недовольства.

Технология «ролевой трансформации» предполагает временное приближение этих людей к руководителю или к его ближайшему окружению. То есть вы переводите его из роли «негативиста» и «критика» в роль «помощника» и «советчика» с расширением полномочий. В данном случае происходит канализация негативной энергии в русло позитивного действия по выполнению поручений и заданий.

В заключение отметим, что описанные  технологии эффективны как средство снятия очагов напряжения лишь тогда, когда кризис преодолевается действительно реальными и эффективными мерами.

Литература

1. Калиберда Е.Г. Связи с общественностью: вводный курс. Учебное пособие. М.: Логос, 2004.
2. Кузнецов В.Ф. Связи с общественностью: теория и технологии. / Учебник для студентов вуза. М.: Аспект пресс, 2006.
3. Управление общественными отношениями / Учебник под общ. ред. Комаровского В.С. М.: Изд-во РАГС, 2003.
4. Галумов Э.А. Основы PR: Учебник/ Э.А. Галумов. - М.: Летопись XXI, 2004.
5. Лашевский В. Антикризисный PR как способ сохранения репутации / Журнал «PR-линия», Специальный выпуск, июль 2007.
6. Маркони Джо PR: полное руководство: пер. с англ. Д.Р. Геренава, Ю.П. Леоновой.  - М.: Вершина, 2006.
7. Мейтленд  Я.  Рабочая книга PR-менеджера; пер. с англ. – СПб.: Питер, 2007.
8. Ольшевский А. / Антикризисный PR и консалтинг / - СПб.: Питер, 2003