SWOT- анализа в ФГУП ПО «Стрела»

 

     Оптимально, если эксперты смогут ограничиться перечислением 5-10 сильных и таким же количеством  слабых сторон, чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе. Затем, с учетом мнений всех экспертов составляется обобщенная матрица сильных и слабых сторон организации.

     4) На  следующем этапе проводится оценка  рынка. Этот этап позволит оценить  ситуацию вне организации и  понять, какие есть возможности,  а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

     Методика  определения рыночных возможностей и угроз практически идентична  методике определения сильных и  слабых сторон организации:

составляется  перечень параметров, по которому будет  оцениваться рыночная ситуация;

по каждому  параметру определяется, что является возможностью, а что - угрозой для организации;

из всего  перечня эксперты выбирают наиболее важные возможности и угрозы и заносят их в матрицу SWOT-анализа.

      За  основу при оценке рыночных возможностей и угроз может быть принят список параметров, приведенный в таблице 1.3

Таблица 1.3

Примерный список параметров оценки среды 

 

      Далее, как и в первом случае, эксперты заполняют таблицы (Таблица 1.4): в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий - существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром. Примеры в таблице помогут вам разобраться с составлением списка возможностей и угроз организации.

Таблица 1.4

Матрица для  определения рыночных возможностей и угроз 

 

      Затем мнения экспертов обобщаются, возможности  и угрозы ранжируются по важности.

      Эксперты  приглашаются на дискуссию, где выбирается базовая стратегия организации с использованием корреляционного SWOT-анализа. Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам организации, ее положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится построением матриц корреляционного SWOT-анализа (Таблица 1.5). 
 
 

Таблица 1.5

Матрица корреляционного SWOT-анализа 

 

     Сопоставление сильных и слабых сторон организации  с возможностями и угрозами рынка (дискуссия) позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:

• как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны организации?
• какие слабые стороны организации могут в этом помешать?
• за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
• каких угроз, усугубленных слабыми сторонами организации, нужно больше всего опасаться?

     Стратегия организации определяется, исходя из сопоставления (корреляции) описанных  ранее характеристик среды и  организации для четырех зон матрицы.

     Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии:

• для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон организации, для нейтрализации угроз внешней среды. Организация имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке при помощи диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса; -
• для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон организации за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных организаций для активной работы на перспективном рынке); -
• для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж; -
• для правой нижней — самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

     В описанной методике маркетингового стратегического анализа важно то, что информационное поле формируется непосредственно руководителями и наиболее компетентными сотрудниками организации на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, пользуясь возможностями, предоставленными рынком. Проведение такого анализа поможет структурировать информацию об организации и рынке, по-новому взглянуть на текущую ситуацию и перспективы, поставить достижимые цели долгосрочного развития, разработать конкурентоспособный комплекс стратегий достижения этих целей, выработать и осуществить планы рыночных мероприятий. 
 

Внутренняя   среда и группировка факторов внутренней среды  по специализированным функциям

      В литературе, так или иначе затрагивающей SWOT-анализ, описание элементов внутренней среды предприятия носит, как  правило, поверхностный (неполный) характер, определяя лишь отдельные направления, на которые следует обратить внимание. В качестве исключения, пожалуй, можно  выделить группировки, предложенные Симкиным Л. и Диббом С. в книге"Практическое руководство по сегментированию рынка". Но и она, при всей ее замечательности, все-таки не отражает всех сторон деятельности отечественного предприятия, хотя бы потому, что не включает  такой важный блок как финансы. Интересным представляется рассмотрение организационной культуры предприятия. Однако этому вопросу не уделяется почти никакого внимания.  
Новое теоретическое направление управленческого анализа – функциональная диагностика или диагностика специализированных функций. Она дает возможность повысить качество управления промышленным предприятием. Поэтому, рассматривая совершенствование управленческого анализа в рамках SWOT-анализа, мы предлагаем сгруппировать факторы внутренней среды в соответствии с функциями предприятия:

• Производственная деятельность:
• качество;
• объем;
• издержки;
• применяемые технологии и средства производства;
• экологичность производства;
• прочие.
• Маркетинг:
• продукт (качество, упаковка и внешнее оформление, потребительские свойства, новизна, этап жизненного цикла, ассортимент и пр.);
• ценообразование (методы, стратегии);
• продвижение (реклама,  личная продажа, пропаганда, стимулирование продаж);
• сбыт (характер каналов распределения, особенности оптовой и розничной торговли, объем и рентабельность продаж);
• сегментирование и диверсификация рынков сбыта;
• позиционирование (степень адаптации товара, стратегия поведения на рынке);
• торговые марки, бренды;
• прочие.

3) Управление предприятием:

• организационно-управленческая структура;
• стиль управления организацией (демократичный, авторитарный);
• компетентность и опыт менеджмента различных уровней;
• распределение полномочий;
• информационное обеспечение процесса управления;
• прочие.

4) Финансы:

• наличие финансовой политики и ее содержание (поиск и выбор финансовых средств; распределение прибыли, дивидендов);
• финансовое планирование;
• рентабельность (финансовые расходы и доходы);
• ликвидность;
• финансовая устойчивость;
• прочие.

5) Персонал:

• образование, трудовые навыки и умения;
• условия труда;
• заработная плата;
• социальная защита персонала;
• текучесть кадров;
• дальнейшее повышение квалификации работников;
• наем на работу;
• прочие.

6) Снабжение:

• управление запасами;
• организация работы с поставщиками;
• затраты на хранение;
• прочие.

7) Характер взаимодействия с клиентами:

• обработка заказов;
• сервис (качество обслуживания);
• справочная комнаты отдыха;
• гарантийное и послегарантийное обслуживание;
• формы расчета (кредит, рассрочка платежа);
• скидки;
• служба;
• бесплатная стоянка;
• доставка товара;
• установка, монтаж;
• прием старых товаров;
• прочие.

8) Возможности организации,собственные ресурсы, инфраструктура:

• наличие собственной сырьевой базы,
• электроснабжение,
• водоснабжение;
• теплоснабжение;
• наличие складов;
• местоположение предприятия;
• прочие.

9)Инновационная деятельность:

• интеллектуальный потенциал (руководителя, отдельных специалистов, коллектива);
• исследования и разработки;
• изобретательство и рационализация;
• приобретение патентов и лицензий;
• приобретение или создание новых технологий (ноу-хау);
• приобретение машин и оборудования;
• технологическая подготовка производства;
• опытное производство и испытания;
• прочие.