Теоретические аспекты антикризисного управления на примере предприятия

     Содержание 
 
 
 
 
 

 

      Введение

 

     Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно  принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями. Только применение комплекса методов из различных разделов экономики может дать сегодня тот необходимый экономический эффект и вывести предприятия из того кризисного состояния, в котором они находятся, что и подразумевает под собой антикризисное управление.

     Общим проблемам управления посвящены  работы таких российских и зарубежных ученых как Акоффа Р., Ансоффа И., Балабанова И., Друкера П., Ильенковой С., Уткина Э. [16, 18, 25, 52, 60, 129] и многих других.

     Особое  внимание следует уделить антикризисному управлению. Решению проблем, возникающих  в его рамках, посвящены работы Андреева C., Иванова Г., Панагушина В., Грязновой А., Короткова Э., Бляхмана Л. [17, 19, 20, 21, 22, 32] и многих других.

     Но  работ, посвященных организации  процесса управления предприятиями, находящимися в кризисном состоянии, в настоящее  время очень мало. Отдельные публикации основное внимание уделяют кризису как таковому, другие публикации в основном касаются проблем описательно, без четких алгоритмов и расчетов. Практически отсутствуют источники, в которых бы алгоритмы антикризисного управления описывались с точки зрения системного анализа. Это обуславливает актуальность избранной темы курсовой работы.

     Теоретической основой работы послужило законодательство российской федерации о банкротстве, в частности Постановление Правительства  РФ № 498 от 20 мая 1994 года «О некоторых  мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий», учебные пособия по антикризисному управлению С. Г. Беляева и В. И. Кошкина, Грязновой А. Г., Э. М. Короткова, В. Г. Крыжановского, В. И. Лапенкова, В. И. Лютера, Минаева Е.С. и Панагушина В.П., статьи в периодической печати Зайцевой О.П., Кандалинцева В., Федотовой М.А.

     Цель  работы – анализ методических основ  разработки системы антикризисного управления на предприятии.

     Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

• Рассмотреть понятие «антикризисное управление»,
• Рассмотреть некоторые из методик разработки антикризисной программы,
• Проанализировать модели диагностики вероятности банкротства,
• Провести оценку финансового состояния ООО «Тридевятое» и разработать программу финансового оздоровления предприятия.

     Объектом  исследования является предприятие  по производству и продаже мебели ООО «Тридевятое».

     Предмет исследования – деятельность предприятия  по выходу из кризиса.

     Теоретической и методологической основой работы послужили работы классиков экономической науки, статистики, теории управления.

     Появление настоящей работы было обусловлено  практической необходимостью обобщения  практического и теоретического материала по разработке методики антикризисного управления в связи со слабой освещенностью  данного вопроса в литературе. Предприятия, находящиеся в кризисном или предкризисном состоянии, получают возможность применения комплекса мероприятий для постоянного контроля и оценки своей деятельности, а также набор методов, применяемых в случае обнаружения признаков внутреннего кризиса.

 

      1. Теоретические  аспекты антикризисного  управления

     1.1. Понятие антикризисного управления

 

     Существуют  различные мнения по поводу определения  и содержания понятия «антикризисное управление», что обуславливает  множественность методик его проведения.

     Западноевропейскими специалистами антикризисный менеджмент определяется как «деятельность, необходимая  для преодоления состояния, угрожающего  существованию предприятия, при  котором основным вопросом становится выживание» [16; с. 103].

     Отечественные экономисты трактуют это понятие  по-разному. Например, В. И. Кошкин и  С. Г. Беляев утверждают, что «антикризисное управление – совокупность форм и  методов реализации антикризисных  процедур применительно к конкретному  предприятию-должнику» [17; с. 86].

     Грязнова  А. Г., в свою очередь, говорит, что  «антикризисный менеджмент – такая  система управления предприятием, которая  имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или  устранение неблагоприятных для  бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии социальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы» [3; с. 55].

     По  мнению Короткова Э. М. «антикризисное управление – это управление, в  котором поставлено определенным образом  предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития» [4; с. 112].

     Точка зрения Крыжановского В. Г. такова, что  «антикризисный менеджмент» – это:

• предварительная диагностика причин возникновения кризисной ситуации на предприятии;
• анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития;
• бизнес-планирование повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия;
• разработка процедур финансового оздоровления предприятия и системы контроля за их реализацией» [5; с. 46].

     С каждым из приведенных определений  можно поспорить. В частности, мы не можем согласиться с мнением  Кошкина В. И. и Беляева С. Г. в  том, что антикризисное управление может применяться только к предприятию-должнику. Расхождения с Грязновой А. Г. в том, что, по нашему мнению, предприятие должно опираться не только на собственные ресурсы.

     Коротков  Э. М. в своем определении не учитывает  меры по предупреждению кризиса. В. Г. Крыжановский как и В. И. Кошкин с С. Г. Беляевым говорит о кризисной ситуации. В этой связи, мы склоняемся к тому, чтобы ввести краткое определение антикризисного управления для целей настоящей работы. Оно основывается на определении Короткова Э. М., дополняя его.

     Антикризисное управление – это целенаправленное воздействие на предприятие с целью недопущения кризиса, а в случае возникновения кризиса - с целью его локализации за конечный период времени.

     Также отечественные экономисты расходятся во мнении относительно момента начала антикризисного управления. Так, Э. М. Коротков считает, что процесс антикризисного управления должен начинаться после инициализации процедуры банкротства. Однако мы придерживаемся точки зрения В. Г. Крыжановского, В. И. Кошкина и С. Г. Беляева, что антикризисное управление должно начинаться до инициализации процедуры банкротства с целью ее недопущения.

     Единственное, в чем сходятся все авторы –  это системность и комплексность  применяемых процедур. 

     1.2. Методики разработки  антикризисной программы

 

     Рассмотрим  подробно несколько вариантов антикризисной программы.

      В соответствии с методикой антикризисного управления, предлагаемой Бандуриным А. В., Ореховым С. А., Медведевым С. Ю. [7; с. 32] процесс вывода предприятия из кризиса представляет собой набор мероприятий, направленных на постепенное улучшение качества финансового состояния и перевод предприятия из разряда кризисных в разряд состоятельных (рисунок 1): 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1. Комплекс мероприятий финансового оздоровления предприятия

     Как видно из рисунка, процесс состоит из нескольких этапов, которые кратко могут быть охарактеризованы следующим образом:

• анализ качества финансового состояния предприятия – этап выявления причин кризиса;
• финансовая стабилизация несостоятельного предприятия – этап ужесточения финансовой политики предприятия для поиска выхода из создавшейся ситуации;
• анализ возможностей финансового оздоровления – этап поиска альтернатив, их технико-экономического обоснования, выбора наилучшего способа вывода предприятия из кризиса;
• разработка инвестиционной программы для вывода предприятия из кризиса – этап реализации мероприятий по подготовке предприятия к финансовому оздоровлению;
• вывод предприятия из кризисного состояния – этап улучшения качества финансового состояния и доведения предприятия до состоятельности.

     Другая  интересная и хорошо проработанная  методика антикризисного управления предприятием предложена Кандалинцевым В. В. [11; с. 29].

     Диагностика причин неплатежеспособности предприятия  в разрезе его функциональных сфер объективно является первой стадией планирования финансового оздоровления. Она дает формулирование проблем, т.е. отвечает на вопрос: «Где мы сейчас?».

     Следующим логическим этапом является планирование целей. Зная причины неплатежеспособности, нужно обозначить цели, достижение которых приведет к финансовому оздоровлению. То есть ответить на вопрос: «Куда надо идти?». И этот ответ будет основой антикризисной концепции, ее направлением.

     В таблице 1 приведены формулировки целей  по результатам диагностики: выпуск новой продукции, избрание новой схемы каналов сбыта, замена устаревшего оборудования и т.д. Хотя цели могут описываться в самом общем виде, все же их «озвучивание» играет важную роль. Они признаются компонентами концепции преодоления неплатежеспособности. 

     Таблица 1

     Стадии  планирования финансового оздоровления

     На  следующей стадии в ходе планирования средств достижения целей антикризисная  концепция приобретает более  конкретный вид. Например, цель «выпуск  новой продукции» может достигаться разными средствами: с помощью собственных разработок и их внедрения, покупки лицензии, образования совместного предприятия с технологически передовым партнером и др. Средства достижения целей выбираются из достаточно широкого спектра. При этом обосновывается, есть ли возможность достичь цели с помощью избранного средства.

     Особое  значение имеет планирование ресурсов - четвертая стадия планирования. Ресурсы  рассматриваются дважды: в натуральном  смысле и стоимостном измерении. Так, выпуск новой продукции на основе собственных НИОКР может потребовать привлечения дополнительных квалифицированных специалистов. Специалисты являются натуральным, фактическим ресурсом. Вместе с тем бюджет на оплату их труда является стоимостным, финансовым ресурсом.

     Заключительная  стадия - планирование внедрения и  контроля. На этой стадии определяется, кто будет нести ответственность  за осуществление антикризисной  программы в соответствующей  функциональной сфере и какими средствами контроля руководитель программы наделяется.

     Подготовленная  антикризисная концепция кладется в основу бизнес-плана финансового  оздоровления предприятия. Антикризисная  концепция, являясь основой для  составления бизнес-плана, выполняет  и другую полезную роль. Построенная  по матричному принципу, она позволяет применить и матричную схему управления процессом финансового оздоровления предприятия.

     В таблице 1 по вертикали (в столбцах) отражены функциональные области действия антикризисной программы. Следовательно, в каждой такой области управлять антикризисной программой может соответствующий функциональный руководитель.

     Например, руководитель маркетинговой службы может осуществлять руководство  антикризисной программой в области  маркетинга на всех стадиях ее разработки и исполнения: формулирования проблем, планирования целей, планирования средств достижения целей и далее вплоть до внедрения и контроля. То же самое можно сказать и о руководителях производственной, кадровой и финансовой служб. В своих областях они также могут выступить организаторами и руководителями антикризисных программ на всех стадиях их разработки и выполнения.

     Однако  руководство процессами финансового  оздоровления может быть построено  не только по «вертикали» (т.е. в данном случае по функциональному признаку), но и по «горизонтали» (по стадиальному признаку). То есть возможно назначение руководителя, который будет отвечать только за формулирование проблем, но во всех функциональных областях Д маркетинге, производстве, кадрах, финансах. И, соответственно, контролировать решение всех проблем после того, как они выявлены.